Das Change Management Forum

Guten Tag, Herr Berner

mit großem Interesse verfolge ich schon seit längerem Ihre Site u. das Diskussionsforum. Ich bin angehende Dipl.Wirtschaftsjuristin mit Schwerpunkt HR/Personal (nebenberuflich) u. versuche mich z.Zt. an meiner Dipl.Arbeit, die das Thema:"CM-Die Rolle d. Personalbereichs bei Veränderungsprozessen unter ökonomischen Druck" tragen soll. Dabei möchte ich mich wirklich nur auf die Problematik d. Rolle d. Personalw. beschränken, da ansonsten die gesamte Arbeit ausufern würde. Nachdem ich eine kurze Begriffserkl. über CM, einen kurzen historischen Überblick bzw Auslöser+Themen für CM, Methoden/Instrumente d. CM, Phasen d. CM beschreibe, möchte ich dann ein wenig näher das Thema Widerstand+Ängste erklären, dann zuerst die allg. Rolle d. Personalwesens beschreiben. Dabei habe ich dort schon ein Problem: Kann man das Personalwesen als ein Ganzes nehmen oder sollte ich dort schon Unterscheidungen treffen zwischen Pers.Sachbearbeitern, PE, d.h. zwi. den einzelne Berufsbez.?Mein Hauptthema soll sich danach darauf beziehen, ob das Pers.wesen eine andere Rolle im CM einnimmt und ob daraus ein Rollenkonflikt entsteht. Dazu müsste ich ja erst aufzeigen, welche Rolle er im allgem. hat. Sprich: ändert sich seine Rolle während eines CM - bes. bei dem unter ökonomischen Druck (wovon ja eigentl. heutzutage davon ausgegangen werden kann) - oder bleibt seine Rolle gleich? Meine These: sie ändert sich dahingehend, dass er sich natürlich der Untern.führung unterodnet u. deren Veränderungskonzepte an den "Mann" bringen soll, da er ja als "Mitarbeiter" den anderen näher steht - einer von ihnen ist. Und das birgt die Gefahr, dass er nicht mehr weiß, wo er steht.

Darüberhinaus werde ich die Möglichkeit haben, begleitend in einer Unternehmung einen CM mitzuerleben, dessen Beschreibung ich (nicht wertend, nur protokollarisch) in die Arbeit mit einfließen lassen möchte.

Könnten Sie mir kurz ein paar Tipps geben, ob ich so an das Thema rangehen kann oder ob es Verbessrungstipps Ihrerseits gibt. Vielen Dank im voraus für Ihre Mühe u. Antwort.

Mfg
A. Schmoeger

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Dieser Thread wurde aus dem alten Diskussionsforum übernommen, deshalb hat sich das Datum geändert. Der ursprüngliche Eintrag datiert vom 4.2.2004

Hallo Frau Schmoeger,

Abk. hab. d. zweifelh. Vorteil, dass sie d. Arb. vom Schreib. auf d. Leser verlag.

Was wollen Sie denn untersuchen in Ihrer Arbeit: den Personalbereich als Betroffenen oder als Handelnden?

Klar, Rollenkonflikte gibt es "unter ökonomischem Druck". Aber es gibt sie auch ohne diesen Druck, und auch außerhalb des Personalbereichs. Auch bei schönstem Wetter steht er ja vor der Notwendigkeit, zwischen den Interessen des Unternehmens und denen der Mitarbeiter sowie denen des Betriebsrats einen Ausgleich herzustellen.

Rollenkonflikte sind, wie die Soziologie – in jeder Hinsicht – erschöpfend untermauert hat, normal im menschlichen Leben und IMHO kein Grund für besondere Ergriffenheit. Klar, sie können dazu führen, dass ein Mitarbeiter "nicht mehr weiß, wo er steht". Dann muss er sich halt neu orientieren, entscheiden und (s)eine Linie finden; das ist ja das Merkmal von Rollenkonflikten. Der Augsburger Sozial- und Wirtschaftspsychologe Oswald Neuberger hat einmal vor vielen Jahren in dem originellen Artikel "Führen als widersprüchliches Handeln" (Psychologie und Praxis 1983) dargelegt, dass die widersprüchlichen Erwartungen, die letztlich hinter Rollenkonflikten stehen, kein Unheil sind, das man nach Möglichkeit abwehren müsste, sondern gerade den Gestaltungsfreiraum von Führungskräften ausmachen.

Apropos "normal": Was ist eigentlich normal in einer Wettbewerbswirtschaft – ökonomischer Druck oder dessen Abwesenheit? Sowohl in der Wirtschaft selbst als auch in den indirekt von ihr abhängigen Verwaltungen und sozialen und kulturellen Einrichtungen bis hinein in die NGOs kann der ökonomische Druck stärker oder geringer sein, aber existent ist er fast immer. Ja, ab und zu gibt es auch "Inseln der Glückseligen", wenn auch meistens nur befristet. Wenn Sie den Reitstall eines Ölscheichs verwalten oder die Briefmarkensammlung von Bill Gates, handeln Sie möglicherweise ohne ökonomischen Druck – trotzdem sollte man die Ausnahme nicht mit der Regel verwechseln.

Vermutlich würde es sich lohnen, den Begriff "ökonomischer Druck" im Titel Ihrer Arbeit zu präzisieren. Denn wenn er "zufällig" eine euphemistische Umschreibung von Massenentlassungen und/oder drastischen Kostensenkungen sein sollte, dann stellt sich die Lage möglicherweise anders dar. Dann stehen die Personaler tatsächlich vor dem Problem, Mitarbeitern durch ihr eigenes Handeln sowohl wirtschaftliche Probleme bereiten als auch (seelische) Schmerzen zufügen zu müssen. Das ist aber nach meinem Erleben weniger ein Rollenkonflikt als eine massive persönliche (Stress-)Belastung, besonders für mitfühlende Menschen, und besonders für diejenigen, die zum Beispiel Trennungsgespräche "am Fließband" führen müssen. Mit anderen Worten: Sie wissen sehr genau, wo sie stehen, aber sie müssen in dieser Funktion Dinge tun, die ihnen selber weh tun.

Liefert Ihnen das einige Anregungen? Dann können wir unseren Austausch gerne fortführen.

Freundl. Grüße

W. Berner

Sehr geehrter Herr Berner,

vielen Dank für Ihre Antwort.

In meiner Arbeit möchte ich eben aufzeigen, dass der Personalbereich heutzutage eher die undankbare Aufgabe "aufgezwungen" bekommt, im Rahmen von Kostensenkungsprogrammen, Turnarounds, Verbesserung von Mitarbeiterqualität usw (eben Maßnahmen zur Wettbewerbsverbesserung)den betroffenen Mitarbeitern auf der Wortebene durch Schönfärberei die "Freisetzung" auszusprechen.

Ich setze dabei voraus, dass in der heutigen Zeit so gut wie jeder Veränderungsprozess auf der Basis von "ökonomischen Druck" geschieht, den man meiner Meinung nach durchaus auch als Wettbewerbsdruck bezeichnen kann. In meiner Arbeit habe ich vor, den Begriff "ökonomischen Druck" zu erläutern, wobei ich zunächst eher kurz die historische Entwicklung und die Auslöser von Veränderungsprozessen darstellen werde und dann darauf übergehen möchte, dass Unternehmen Change Management deshalb betreiben, um auf den existierenden Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Dass dabei natürlich auch negative Maßnahmen getroffen werden wie Entlassungen und Versetzungen, um vermeintlich Kosten zu senken, wird dabei das zentrale Thema sein.

Gibt es Ihrer Meinung oder Erfahrung nach auch Veränderungsprozesse, die "von langer Hand" geplant sind und nicht aufgrund von Wettbewerbsdruck geschehen und bei den Betroffenen nicht so negativ klingen und Angst und Widerstand erzeugen?

In puncto Personalbereich: Ob der Personalbereich nun Handelnder oder Betroffener ist, möchte ich ja gerade aufzeigen. Ich bin der Meinung, dass der Personaler bei Veränderungsprozessen unter "ökonomischen Druck" sowohl Handelnder, als auch Betroffener sein kann. Einerseits soll er ja die Absichten der Geschäftleitung den Mitarbeitern näher bringen, da er als Schnittstelle fungiert und der operativen Ebene näher steht. Andererseits kann er aber ebenso Betroffener sein, wenn Stellen wegfallen und er derjenige ist, der es aussprechen soll - das Vertrauen zu den Mitarbeitern könnte erheblich gestört werden, die Funktion als Schnittstelle wäre nicht mehr ausführbar oder zumindest sehr beeinträchtigt. Oder noch schlimmer, seine eigene Stelle fällt ebenfalls dem Kostensenkungsprogramm zum Opfer.

Mein Problem zur Zeit besteht aber darin, den Begriff Personalbereich abzugrenzen, d.h. welcher Beruf würde darunter fallen? Laut Bundesagentur für Arbeit, auf den Seiten des Berufenet gibt es folgende Berufsbezeichnungen, die im Personalwesen tätig sind: Assistent/in Personalwesen, Fachkaufmann/-frau Personalwesen, Personalleiter/in, Persoanlreferent/in, Personalsachbearbeiter/in. Davon sind einige "nur" mit den Verwaltungsaufgaben betreut, während andere eher die Personalentwicklung betreuen und somit für meine Arbeit interessant sind. Ich denke, dass ich diese Abgrenzung ebenfalls kurz aufzeigen sollte, damit der Leser weiß, auf welche "Personaler" meine Arbeit zielt. Ich würde dann gerne die allgemeinen Aufgaben im Persoanlbereich darstellen und dann die vier möglichen Rollen bei Veränderungsprozessen - je nach Typus (passiv, reaktiv, aktiv, treibend) - erläutern.

Als letzten Punkt würde ich den Gedanken wagen, ob es nicht vielleicht zu überlegen sei, einen neuen bzw spezialisierten Beruf zu entwickeln, der sich ausschließlich mit den Betroffenen beschäftigt, der aber nicht befürchten muss, dass sein weiteres Agieren im Unternehmen negativ verläuft, weil der gesamte Hass der "verschonten" Mitarbeiter auf ihn lastet. D.h, dieser würde nur für eine bestimmte Zeit - während des Veränderungsgprozesses, ähnlich wie ein externer Berater - im Unternehmen verweilen.
Mein zweites Problem besteht darin, dass ich keine Literatur finde, die sich speziell mit der Rolle des Personalbereichs bei Veränderungsprozessen befasst, noch nicht einmal ansatzweise. Das wiederum heißt, ich werde weder in meiner Meinung bekräftigt, noch wird ihr widersprochen. Vielleicht können Sie mir einige Literaturanregungen nennen.
Vielen Dank für Ihre Meinung und ich freue mich auf weitere Anregungen.

Ich möchte mich nachträglich noch einmal für meine Abk. entschuldigen.

Freundlichste Grüße,
A. Schmoeger

Hallo Frau Schmoeger,

ich bitte um Nachsicht, dass meine Antwort sich etwas verzögert hat. Der Grund war nicht, dass ich bei diesem Thema auf den Datumsstempel "Freitag, der 13." warten wollte, sondern dass ich ein bisschen Zeit zum Denken und Formulieren gebraucht habe.

Treiber von Veränderungen

Offenbar sind wir uns einig, dass ökonomischer Druck der zentrale Treiber von Veränderungen ist. Wettbewerbsdruck ist beinahe das Gleiche wie ökonomischer Druck, aber nicht ganz: Wenn der Eigentümer eines Unternehmens beschließt, dass er eine höhere Eigenkapitalrendite sehen will, ist das zwar ökonomischer Druck, aber nicht zwangsläufig Wettbewerbsdruck. Desgleichen, wenn einer Gemeinde die Gewerbesteuereinnahmen wegbrechen, sodass sie alle kommunalen Einrichtungen von Ämtern über Kindergärten bis zu Schwimmbädern mit einem Sparprogramm überziehen muss. Doch in aller Regel ist die letzte Ursache von ökonomischem Druck schon der Wettbewerb.

Gibt es auch Veränderungen, die ohne ökonomischen Druck zustande kommen? Klar – zum Beispiel durch politischen Druck, durch juristischen Druck oder andere Formen von Druck (wenn man etwa an den privaten Bereich denkt ...)

Es gibt aber auch Veränderungen, die nicht durch Druck ausgelöst werden, oder zumindest nicht überwiegend durch Druck. Wenn wir in der physikalischen Metapher bleiben, sehen wir, dass es außer "Druck" auch "Sog" gibt. Wenn junge Wissenschaftler ein Unternehmen gründen oder übernehmen, um ihre Entdeckungen zu vermarkten, oder wenn ein Unternehmer ein innovatives Konzept verfolgt, um damit neue Märkte zu erschließen, dann ist der Treiber der stattfindenden Veränderungen nicht so sehr ökonomischer Druck als die Anziehung durch ein attraktives (= anziehendes) Ziel. (Ich vermeide bewusst den Begriff Vision, weil er mir zu blumig und zugleich zu abgewetzt ist.) Ob solche Veränderungsprozesse weniger Angst und Widerstand erzeugen, hängt von den beteiligten Personen ab: Manche werden sich vom Sog des Zieles mitreißen lassen, andere werden sich bedroht fühlen und mit aller Kraft am Status Quo festhalten – so nahe liegen Begeisterung und Panik zusammen.

Die zentrale Bedeutung der Weitsicht

Eine wichtige Fährte haben Sie mit Ihrer Frage nach der Planung "von langer Hand" erspürt. Allerdings wäre es falsch zu glauben, dass der Wettbewerbsdruck durch weitsichtiges Handeln aufzuheben wäre – der "Trick" besteht vielmehr darin, künftigen Druck zu antizipieren und zu handeln, bevor dieser Druck schmerzhaft wird und immer weiter anwächst, bis er einem schließlich schier die Luft abdrückt und zu "Hau-ruck-Veränderungen" zwingt.

Dies ist in meinen Augen die wichtigste Frage der Unternehmensführung überhaupt, und sie hat gewaltige Auswirkungen auch auf das Change Management (und auf das Thema Ihrer Arbeit). Warum bewerte ich das so hoch, wo ich doch sonst mit Superlativen eher zurückhaltend bin? Aus zwei Gründen:

• Erstens reduzieren sich Ihre Gestaltungsmöglichkeiten, je länger Sie mit notwendigen Veränderungen warten: Wenn der Controller kommt und Ihnen sagt, dass die Liquidität bei gegenwärtigem Cash Flow noch für 16 Tage reicht, dann können Sie Organisationsentwicklung, Soziales Lernen und die Einbeziehung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse vergessen, dann hilft allenfalls noch die Brechstange, und auch die nicht sicher. Wenn Sie diese Entwicklung einige Jahre vorher kommen sehen, können Sie einen sozialen Lernprozess organisieren, der nicht nur den Blick in den Abgrund weiträumig umschifft, sondern, was viel wichtiger ist, die Unternehmenskultur auf neue Ziele und Werte ausrichtet, statt bloß die Insolvenz abzuwenden.

• Zweitens beeinflusst der Zeitpunkt des Handelns dramatisch die Wettbewerbsposition und damit die Profitabilität. Faustregel: Wer sich als erster bewegt, gewinnt überproportional – wer sich als letzter bewegt, reduziert nur noch seine Verluste, aber er schafft oft nicht einmal den Anschluss. Stellen Sie sich nur mal vor, ein Unternehmen hätte es vor zehn Jahren geschafft, die Veränderungen zu realisieren, die es nach vielen Mühen heute erreicht hat – es könnte sich vor Profitabilität und Wachstum kaum retten. Ein Kunde von uns hat einmal gesagt: "Eigentlich ist es doch erstaunlich, wie wir es über all die Jahre schaffen, trotz all der Veränderungen immer bei der gleichen Marge herumzudümpeln." Der Grund ist: Dieses Unternehmen hat seine Wettbewerbsposition über all die Jahre brav gehalten, aber nie wirklich einen Vorsprung aufgebaut.

Es ist eigentlich logisch, dass dabei auch ganz unterschiedliche Arten von Veränderungsprozessen herauskommen: Wer sich als erster bewegt, steuert(tendenziell) eine Veränderung der Unternehmenskultur an. Das Mittelfeld macht Reengineering und andere Optimierungsübungen, und die Nachhut durchleidet Turnaround und/oder Sanierung.

Das Leiden des Personalbereichs

Zurück zum ökonomischen Druck und dem Personalbereich. Wenn Sie schreiben, dass der Personalbereich "heutzutage eher die undankbare Aufgabe aufgezwungen bekommt ...", erklären sie ihn damit – in meinen Augen vorschnell – zum Opfer ungenannter finsterer Mächte (möglicherweise der bösen Geschäftsleitung?). Das halte ich für eine falsche Fährte: "Unter ökonomischem Druck" heftigerer Natur sitzen alle im gleichen Boot und büßen für ihre mangelnde Weitsicht. Jeder hat an seinem Platz mit den Folgen desselben Grundproblems zu kämpfen: Der Vertrieb holt sich im Markt die Watschen ab dafür, dass seine Produkte nur begrenzt wettbewerbsfähig und/oder zu teuer sind; die Produktion und andere "Order-Fulfillment-Funktionen" stehen unter massivem Druck zur Kosteneinsparung und müssen sich zugleich ihre mangelnde Qualität vorhalten lassen; die Forschung, Entwicklung und Konstruktion stehen vor der kaum lösbaren Forderung, kurzfristig eine neue, innovative Produktgeneration aus dem Boden zu stampfen, die zugleich Kosten spart und bei den Kunden Begeisterung auslöst – und die Personalabteilung verhandelt derweilen halt Sozialpläne und Auflösungsverträge.

Das ist zwar nicht schön, aber die Personaler sind hier keineswegs die alleinigen "Opfer", und vermutlich nicht einmal die am härtesten Betroffenen. Sie haben wenigstens eine lösbare Aufgabe, auch wenn sie nicht angenehm ist. Aber erfinden Sie mal in viel zu kurzer Zeit die eierlegende Wollmilchsau, von der die Zukunft des Unternehmens abhängt! Oder bauen Sie voll ausgelastetes Personal ab und steigern Sie zugleich die Qualität – und die Motivation natürlich auch, denn die ist ja gerade in schwierigen Zeiten unverzichtbar. Oder sprechen Sie voller Überzeugung und Begeisterung einen neuen Kunden an, nachdem Sie sich bei den acht vorigen Absagen eingehandelt und bei 13 nicht einmal einen Termin bekommen haben.

Damit wir uns richtig verstehen: Ich will die Belastung durch Trennungsgespräche nicht verharmlosen – siehe mein voriger Beitrag. Ich setze sie nur in Relation zu der anderer Bereiche und Funktionen, die "nebenbei" auch von den Entlassungen betroffen sind, weil erstens ihre Kollegen gehen müssen und zweitens deren Arbeit zurückbleibt.

Personalberufe und "spezialisierte Berufe"

Was Ihre Mühsal der Abgrenzung der Personalfunktionen betrifft, habe ich eine gute und eine schlechte Nachricht. Die schlechte: Vergessen Sie die Berufsbezeichnungen der umbenannten Bundesanstalt – die spielen im realen Leben keine so große Rolle. Im Personalbereich arbeiten traditionell viele Leute, die eigentlich für etwas ganz anderes ausgebildet wurden und trotzdem keinen schlecht(er)en Job machen. Die gute Nachricht: Es ist viel simpler – schauen Sie einfach auf das, was die Leute tun (sollen). Nicht Anforderungsprofile, nicht Stellenbeschreibungen, sondern ganz einfach die operative Arbeitsteilung, also das, was in Behörden "Geschäftsverteilungsplan" heißt.

Etwas erschreckt hat mich Ihre Idee, einen "neuen bzw. spezialisierten Berufs zu entwickeln, der sich ausschließlich mit den Betroffenen beschäftigt ..." Historisch ist die Idee ja nicht so neu, die Drecksarbeit an spezielle Berufsgruppen zu delegieren. Früher nannte man sie Henker, aber dem zeitgemäßen Trend zu Euphemismen folgend, könnte man sie natürlich auch "Karriereberater" nennen.

Nein, im Ernst: Ich möchte Ihnen sehr den Artikel Glaubwürdigkeit ans Herz legen. Kernaussage: Das Übermitteln schlechter Nachrichten ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Wer das an niedrigere Chargen, spezialisierte Berufe oder an Externe abgibt, hat sich die Verachtung, die er sich damit einhandelt, redlich verdient. Führungsstärke beweist sich darin, dass man sich gerade in Krisen nicht zu schade für unangenehme Aufgaben ist. Wer hier nach der Devise handelt: "Männer, seid nicht feige, lasst mich hinter den Baum!", verspielt jegliches Vertrauen. Zumal ja jedem Narren klar ist, dass der "Karriereberater" nicht aus eigenem Antrieb tätig wurde, sondern im Auftrag des Herrn hinter dem Baum. Nein, die Hoffnung, sich dem Hass (der übrigens keine zwangsläufige Begleiterscheinung von Personalabbau ist!) dadurch entziehen zu können, dass man andere an die Front schickt, ist glücklicherweise unbegründet.

Was Ihre Literatursuche betrifft, sollten Sie es vielleicht mal mit alternativen Begriffen versuchen. Alleine zu dem Thema HR und Post-Merger-Integration fallen mir mindestens drei Titel ein: Schwaab / Frey / Hesse, Cartwright / Cooper und Jaeger. Auch zu anderen Aspekten betrieblicher Veränderung gibt es vermutlich Literatur, aber die Recherche danach nehme ich Ihnen nicht ab...

In der Hoffnung, Ihnen auch so schon einige weiterführende Impulse gegeben zu haben,

grüßt Sie freundlich

Winfried Berner