Typologie der Veränderungsprozesse
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Kostensenkung / Produktivitätssteigerung: Die ungeliebte Daueraufgabe |
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Auch wenn es nicht unbedingt Spaß macht: Kostensenkung ist eine originäre unternehmerische Aufgabe – und zwar eine Daueraufgabe, denn am Ende kann ein Unternehmen nur dann dauerhaft erfolgreich sein, wenn es zum einen innovativ ist, das heißt seinen Kunden einen Nutzen bietet, den die Konkurrenz (noch) nicht hat, und zum anderen ständig seine Produktivität verbessert, um so dem Preisdruck zu begegnen, der mit der Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen zwangsläufig einhergeht. Es ist fatal, wenn die eigenen Produkte in den Ruf geraten, überteuert zu sein – und doppelt fatal, wenn man trotz überdurchschnittlicher Preise kein Geld verdient. Auch wer sich vom Wettbewerb primär durch Nutzendifferenzierung abheben möchte, kommt um eine ständige Steigerung der Produktivität nicht herum, denn viele Kunden sind zwar bereit, einen Mehrpreis für zusätzlichen Nutzen zu bezahlen, aber nicht einen beliebigen Mehrpreis. Da ein Zusatznutzen aber in der Regel auch zusätzlichen Aufwand kostet, bleibt der Druck zur Produktivitätssteigerung bestehen. |
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Genau genommen ist Produktivitätssteigerung der präzisere Begriff als Kostensenkung. Denn letztlich geht es ja darum, das Verhältnis von Output zu Input zu verbessern: Entweder mit geringerem Aufwand den gleichen Nutzen zu erzeugen oder mit dem gleichen Aufwand mehr Nutzen. Kostensenkung als Selbstzweck ergibt keinerlei Sinn: Die radikalste Form von Kostensenkung wäre, das Unternehmen zu schließen – damit wären sämtliche Kosten auf Null reduziert, aber leider auch der Output. Doch dafür aber braucht man weder Unternehmer noch Manager; nichts tun und damit auch keine Kosten verursachen, das kann auch der größte Phlegmatiker. Die hohe Kunst besteht darin, entweder die gleiche Leistung zu geringeren Kosten zu erzeugen als die Konkurrenz oder zu gleichen Kosten eine bessere Leistung. Kosteneinsparungen sind damit nur eine mögliche Strategie zur Produktivitätssteigerung; ihr stehen gleichwertig alle nur denkbaren Ansätze zur Leistungsverbesserung gegenüber. |
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Zwei grundverschiedene Ausgangslagen |
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Wichtig ist, zwei Ausgangslagen der Kostensenkung zu unterscheiden, die sowohl von der inhaltlichen Seite her als auch bezüglich der Prozessgestaltung sehr unterschiedlichen Regeln folgen: Einerseits die radikale Kostensenkung zur Bewältigung einer existenzbedrohenden Krise, andererseits Kostensenkung als unternehmerischer Daueraufgabe. Erstere kann erforderlich werden, wenn man letztere zu lange vernachlässigt hat – aber auch dann, wenn sich die Markt- und Wettbewerbssituation grundlegend verändert hat. Bei einer Sanierung, wo aufgrund einer akuten Krise in kürzester Zeit substanzielle Kostensenkungen erreicht werden müssen, ist die sachliche Aufgabe schwierig, aber die Gestaltung des sozialen Prozesses relativ einfach, weil ja alle wissen, dass das Unternehmen oder der Standort nur bei erheblichen Einsparungen überleben wird. Infolgedessen sind die Beschäftigten auf Personalabbau gefasst und akzeptieren ihn meist auch, wenn auch natürlich ohne Begeisterung. Methodisch sind hier deduktive Ansätze wie die Festlegung von Zielkosten (Target Costing), sinnvollerweise auf der Basis von (groben) Benchmarks, wohl der einzig gangbare Weg. |
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Auch wenn die Gestaltung des sozialen Prozesses bei Sanierungen kein Hexenwerk ist, kann man dabei fatale Fehler machen. Zu den "beliebtesten" zählen, dass man die Mitarbeiter lange im Unklaren über die Lage und über die erforderlichen Einschnitte lässt (was die bestmögliche Nahrung für eine überschäumende Gerüchteküche darstellt), dass man den Umfang des Personalabbaus scheibchenweise enthüllt (was bei der Belegschaft früher oder später die blanke Wut auslöst und damit die Funktionsfähigkeit des Betriebs gefährden kann) oder dass man entweder kalt und technokratisch kommuniziert oder im anderen Extrem schönfärberisch und larmoyant (womit man leicht den Respekt der Mannschaft verliert). Auch ist es, wenn der Personalabbau konkret umgesetzt werden muss, gar nicht so einfach, den Prozess der Information und Kommunikation so zu gestalten, dass er keine unnötigen Brüskierungen für die direkt und indirekt Betroffenen mit sich bringt. Dennoch ist man hier schon recht ordentlich unterwegs, wenn man rasch und ehrlich über die aktuelle Lage und das notwendige Vorgehen informiert und im weiteren Verlauf mit allen direkt und indirekt Betroffenen anständig umgeht. |
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Von der Sache her einfacher, aber vom sozialen Prozess her deutlich schwieriger ist es, die Kosten jedes Jahr mindestens um den Prozentsatz zu senken, der dem (weltweiten!!) Produktivitätswachstum der Branche samt der Lohnkostenentwicklung entspricht. Weder die berühmten "Economies of Scale" stellen sich von alleine ein noch die Kostendegression aus der "Experience Curve", wie sie von der Boston Consulting Group in die Strategie-Diskussion eingebracht wurde: Sie wollen erarbeitet, errungen, erfunden sein. Denn diese Prinzipien verweisen nicht auf einen Automatismus, sondern nur auf Chancen zur Effizienzsteigerung, die durch kluge Konzepte und entschlossene Umsetzung erst einmal eingelöst sein wollen. Dass mehr Volumen nicht automatisch zu einer Verringerung der Kosten führt, wird deutlich, wenn man sich vorstellt, dass man zu einer vorhandenen Fabrik noch eine zweite gleich große hinzukauft: Damit hat man zwar auf einen Schlag das Volumen verdoppelt, aber noch keinen Cent an "Economies of Scale" erzielt – im Gegenteil: Zuerst einmal hat man nur die Koordinations- und Verwaltungskosten erhöht. Bis die theoretisch möglichen 10 bis 25 Prozent an Kostendegression realisiert sind, die je nach Branche bei einer Verdoppelung des Volumens erreichbar sein sollten, sind noch eine Menge Gehirnschmalz und Durchsetzungsvermögen erforderlich. |
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Unterschiedliche "Philosophien" |
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Dass gerade bei der fortlaufenden Kostensenkung so viel über Methoden diskutiert und ständig nach neuen Ansätzen gesucht wird, liegt wohl nicht allein daran, dass es schwierig ist, die Betriebsblindheit zu überwinden, die aus langjähriger Routine entsteht. Viele Manager und ihre Berater scheinen vielmehr ständig auf der Suche nach neuen Strategien zu sein, wie sie tatsächliche oder befürchtete Widerstände überwinden können, welche die Betroffenen und ihre Interessenvertretungen Rationalisierungsbemühungen oft entgegensetzen – zum Teil aus verständlichen Gründen. |
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Denn die Forderung nach einer Produktivitätssteigerung ist natürlich bedrohlich: nicht nur für die Arbeitsplätze, sondern auch durch möglicherweise andere und höhere Anforderungen. Die Angst, mehr leisten zu müssen und den veränderten Anforderungen irgenwann nicht mehr gewachsen zu sein, äußert sich auch in Kampfbegriffen wie dem von der "Arbeitsverdichtung". Des Weiteren empfinden die Betroffenen die Forderung nach Kostensenkungen häufig als Vorwurf – als würde man ihnen vorhalten, dass sie in der Vergangenheit nicht effizient genug gearbeitet hätten oder gar faul gewesen seien. Und schließlich verstehen viele Mitarbeiter nicht und wollen manche Funktionäre nicht verstehen, weshalb Unternehmen überhaupt einen Gewinn erzielen müssen, der eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals darstellt. Deshalb werden Rationalisierungsmaßnahmen, die das Ergebnis verbessern sollen, oft als Willkür und Ausdruck von Gier empfunden: "Die da oben kriegen einfach den Hals nicht voll!" |
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Die von Beratern und Forschungsinstituten propagierten Methoden zur Kostensenkung setzen dabei nicht nur sachlich-fachlich an unterschiedlichen Stellen an, sondern verfolgen unterschiedliche Strategien im Umgang mit den betroffenen Mitarbeitern:
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Da an der Notwendigkeit ständiger Produktivitätssteigerungen kein Weg vorbei führt, lohnt es sich im Interesse aller Beteiligten, darüber nachzudenken, wie sie vernünftig gestaltet werden könnten. Gerade weil dies eine Daueraufgabe ist, ist es weder sachdienlich, wenn daraus ein permanentes innerbetriebliches Hauen und Stechen wird, noch wenn das Management versucht, die Mitarbeiter und Betriebsräte mit immer neuen Methoden zu "überlisten" oder sie mit aufwändigen Studien zu dem Eingeständnis zu zwingen, dass weitere Einsparungen möglich sind. All das schafft am Ende nur ein Klima des Misstrauens und wechselseitigen Belauerns, das alles andere als produktivitätsfördernd ist. Vielmehr müsste es darum gehen, den Weg der Produktivitätssteigerung erstens möglichst kooperativ und reibungsarm zu gestalten und ihn zweitens möglichst realitätsnah zu organisieren, das heißt so, dass die praktischen Erfahrungen der Mitarbeiter, die die betreffenden Arbeitsabläufe täglich ausführen, bestmöglich genutzt werden. Eine intensive Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter sorgt nicht nur für mehr Realitätsdichte, sondern hat auch den Vorteil einer höheren Erfolgswahrscheinlichkeit, weil dann Problemanalyse, Lösungsfindung und Umsetzung Hand und Hand gehen. |
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Kooperative Wege zur Produktivitätssteigerung |
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Für eine aktive Mitarbeit an der Produktivitätssteigerung werden die Mitarbeiter freilich nur dann zu gewinnen sein, wenn sie sich dabei nicht um Kopf und Kragen bringen. Denn so einleuchtend die Notwendigkeit ständiger Effizienzverbesserungen vom Prinzip her ist, so wenig kann erwartet werden, dass die Betroffenen dabei ihre eigenen Interessen edelmütig hintanstellen und sich, wenn nötig, selbst wegrationalisieren. Betriebsvereinbarungen und Tarifverträge zum Rationalisierungsschutz vermitteln hier oftmals ein beruhigendes Gefühl, auch wenn sich sowohl die Unterzeichner als auch die vermeintlich Geschützten eigentlich fragen müssten, wer denn in der heutigen Zeit die Macht hat, einen langfristigen Kündigungsschutz zu garantieren. Wenn solche Vereinbarungen nicht unter dem Vorbehalt einer stabilen Markt- und Wettbewerbsposition stehen, gleichen sie einem "Schwur mit Blitzableiter" und kommen einer "Vorspiegelung falscher Tatsachen" gleich. (Was auch immer "falsche Tatsachen" sein mögen). |
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Seriöser und vertrauenswürdiger erscheint mir ein Denkansatz, wie ihn der amerikanische Psychologie-Professor Wayne Cascio in seinem Buch Responsible Restructuring vorschlägt, nämlich, die Mitarbeiter nicht als Kostenfaktor, sondern als "Assets", das heißt als immaterielles Betriebsvermögen zu betrachten. Während man nämlich bei Kosten beinahe reflektorisch darüber nachdenkt, wie man sie senken kann, stellt sich beim "Betriebsvermögen" eine ganz andere Frage, nämlich, wie man es möglichst gewinnbringend einsetzen und dadurch vermehren kann. Dies ist eine sehr viel unternehmerischere Perspektive als engstirnige Kostensenkung. |
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In der Praxis kann das zum Beispiel bedeuten, dass man die Produktivitätssteigerung dazu nutzt, mit der gleichen Beschäftigtenzahl mehr zu produzieren (und dieses erhöhte Volumen durch Preisreduzierungen auch zu verkaufen). Oder es kann heißen, die Fähigkeiten der Mitarbeiter dazu zu nutzen, neue Geschäftsfelder zu erschließen. Wenn ein Unternehmen Kostensenkungen mit dieser Philosophie angeht, können die Mitarbeiter daran mitwirken, ohne sich ins eigene Fleisch zu schneiden. Und die meisten werden das auch tun, denn die Leute sind ja nicht dumm: Sie verstehen ja auch, dass Nichtstun und Verweigerung auf die Dauer keine aussichtsreiche Strategie zur Beschäftigungssicherung ist. |
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Trotzdem ist die Senkung von Kosten kein "Selbstgänger": Es ist nicht realistisch, darauf zu bauen, dass sie sich bei ausreichend Motivation und gutem Willen von alleine einstellen wird. Zwar haben die Mitarbeiter im Tagesgeschäft immer wieder mal Ideen, wie man Dinge effizienter machen könnte, doch die meisten Ansätze, die größere Umstellungen erfordern und mehrere Personen betreffen würden, scheitern im Alltag an einer Mischung aus Zeitmangel und spontaner "Unlust" der Kollegen. Deshalb werden in der Regel allenfalls die Dinge umgesetzt, die der Einzelne ohne große Abstimmungen im Alleingang realisieren kann. Doch diese kleinen Effizienzsteigerungen werden meist schneller von anderen Aufgaben aufgefressen als sie umgesetzt sind. Mit anderen Worten, nennenswerte Produktivitätssteigerungen finden in aller Regel nur dann statt, wenn sie entweder durch Prozesse (wie KVP, aber auch ein funktionierendes betriebliches Vorschlagswesen) oder durch Projekte oder durch Personen (wie zum Beispiel den sparsamen Seniorchef) getrieben werden. |
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Kontinuierliche vs. radikale Produktivitätssteigerung |
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Da der personengetriebene Weg definitionsgemäß stark personenabhängig ist, ist es in der Regel sinnvoll, Kostensendung und Produktivitätssteigerung in Form von Prozessen und Projekten zu institutionalisieren. Der schmerzloseste und organischste Weg dazu ist sicher, wenn das regelmäßige Nachdenken über Prozessverbesserungen, Beseitigung von nutzlosem Aufwand (Verschwendung) und Kostensenkungsmöglichkeiten zum Bestandteil der geschäftlichen Routine und damit der Unternehmenskultur wird. Das kann etwa in Form von Kaizen-Workshops geschehen, das heißt in Form von regelmäßigen "Auszeiten", in denen die direkt an einem Arbeitsablauf Beteiligten gemeinsam anhand von Leitfragen oder Checklisten darüber nachdenken, wie man ihren Prozess besser, schneller und effizienter machen könnte. Oder es geschieht in Form eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, bei dem man sich für jede Sitzung eine bestimmte Fragestellung vornimmt und sie abarbeitet. In eine ähnliche Richtungen gehen auch Methoden wie Lernstatt und Qualitätszirkel: Auch wenn der Fokus dort mehr auf dem Thema Qualität liegt, sind die Überscheidungen doch groß, weil Qualität und Produktivität eng miteinander verflochten sind. |
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Solche kontuinierlichen Ansätze setzen jedoch voraus, dass sich die Produktivität im Vergleich mit Wettbewerbern bereits auf einem annehmbaren Niveau befindet. Wenn es zur Wiederherstellung oder Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit notwendig ist, auf einen Schlag eine deutliche Senkung des Kostenniveaus zu erreichen, kann der Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses oder Ähnlichem erst der zweite Schritt sein: Zuvor muss auf andere Weise ein Schritt nach unten gemacht werden, damit man dem niedrigeren Kostenniveau des Wettbewerbs nicht auf ewig (bzw. bis zur Insolvenz) hinterherläuft. Dies kann zum Beispiel durch ein Reengineering-Projekt oder andere Methoden zur Prozessoptimierung, durch Wertanalysen oder auch durch klassische Kostensenkungsprogramme erreicht werden. Auch solche "radikalen" Ansätze lassen sich, wenn der Handlungsdruck nicht extrem ist, gemeinsam mit den Betroffenen durchführen, sofern sie sich darauf verlassen können, dass sie damit nicht ihre eigenen Jobs in Gefahr bringen, und das Klima durch die Vorgeschichte nicht zu belastet ist. Das erforderliche methodische Handwerkszeug lässt sich mit wenig Aufwand erlernen, sodass auch Prozessoptimierungs- und Kostensenkungsprojekte unter fachkundiger Anleitung durchaus mit internen Projektteams durchgeführt werden können. |
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Bei einem solchen Vorgehen besonders wichtig sind klare und nachvollziehbare Zielvorgaben (Target Costing). Wenn die Vorgabe zu vage ist ("Schauen Sie mal, was sich machen lässt, und holen Sie möglichst viel heraus, am besten 20 Prozent!"), ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sich in dem Projektteam diejenigen durchsetzen, die sich – oft gerade wegen ihrer großen Erfahrung – gar nicht vorstellen können, dass in ihrem Arbeitsprozess noch größere Einsparungen möglich sein sollten. Umgekehrt zwingt eine anspruchsvolle Zielkosten-Vorgabe zu radikalem Denken, denn nur wenn für die Teammitglieder offensichtlich ist, dass das Kostenziel nicht über "Klein-Klein-Sparen" zu erreichen ist, stehen sie vor der Notwendigkeit, die bisherigen Arbeitsweisen und -abläufe grundlegend in Frage zu stellen. Deshalb ist ein Target Costing in aller Regel der optimale Ausgangspunkt, jedenfalls unter der Bedingung, dass die festgelegten Zielkosten noch nachvollziehbar und annehmbar sind. |
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Wie ein solches Vorgehen in der Praxis aussehen kann, ist in der Fallstudie Kostensenkung: Das Erhaltenswerte als Schlüssel zur Veränderung beschrieben. Einen ähnlichen Ansatz auf einem ganz anderen Feld verfolgen manche japanischen bzw. japanisch geprägten Unternehmensberatungen, die direkt mit den Mitarbeitern in der Fertigung arbeiten und in ihren Workshops nicht nur Flipcharts und Kärtchen beschriften, sondern Maschinen umrücken und Abläufe und Vorgehensweisen optimieren. |
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Literatur: |
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