HR im Change Management
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Human Resources / HR: Die Rolle des Personalbereichs im Change Management |
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Die Personaler alter Schule, die vor sich hindösen, solange es um Business-Themen geht, und nur dann kurz hochschrecken, wenn das Stichwort Personal fällt, gibt es wohl (fast) nur noch in der Karikatur. Ihre heutigen Nachfolger verstehen sich zumeist im Sinne des Wortes als "Business Partner" und wollen ihre "Kunden" (pro)aktiv dabei unterstützen, ihr Geschäft nicht nur für die aktuellen, sondern auch für die künftigen personellen Anforderungen fitzumachen. Bei manchen geht der Ehrgeiz sogar noch weiter: Sie verstehen sich als die Treiber der Veränderung in ihrem Unternehmen. |
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Das jedoch wäre zuviel gewollt. Denn die großen Bereiche, in denen das Geld verdient wird, denken überhaupt nicht daran, sich von irgendjemandem treiben zu lassen: Dieses Recht billigen sie neben ihren eigenen Chefs allenfalls der Geschäftsleitung zu. Mit entsprechend verhaltenem Interesse reagieren sie daher auf das Drängen aus dem Personalbereich. Um nutzlose Reibungsverluste zu vermeiden, ist es daher sinnvoll, einmal grundsätzllich darüber nachzudenken, was Rolle der Personalbereich bei Veränderungen ist bzw. sein könnte und sein sollte – und was eher nicht. |
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Nicht Treiber, sondern Katalysator |
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Um von vornherein klar Stellung zu beziehen: Sofern er dazu nicht den ausdrücklichen Auftrag des Vorstands – einschließlich des Vertriebs- und des Produktionsvorstands! – hat, übernimmt sich der Personalbereich mit dem Anspruch, Treiber der Veränderung zu sein. Im Normalfall ist dies weder seine Aufgabe noch hat er dazu die Macht. Übertriebener Ehrgeiz geht da leicht nach hinten los: Er provoziert die anderen dazu, ihn auflaufen zu lassen – und sei es auch nur, um klarzustellen, wer im Unternehmen wem wie viel zu sagen hat. |
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Bei genauerem Hinsehen ist das nicht einmal eine schlechte Nachricht – es sollte nur Grund sein, sich von unrealistischen Ambitionen zu lösen. Bei Veränderungsvohaben gibt es für Personaler und Personalentwickler so viele erfolgskritische Aufgaben, dass sie ihren internen Kunden und dem gesamten Unternehmen mehr dienen, wenn sie sich auf die konzentrieren als wenn sie nach einer Rolle streben, die sie, wenn es hart auf hart geht, kaum ausfüllen können. |
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Denn etliche Weichenstellungen, die für den Erfolg von Veränderungsprogrammen unerlässlich sind, betreffen sind klassische Personalthemen, so etwa die Klärung von Mitbestimmungsangelegenheiten oder die Anpassung der Leistungsbeurteilungen an eine veränderte strategische Ausrichtung. Etliche andere, wie etwa die Change-Kommunikation oder die Einbeziehung der Führungsmannschaft in den Change-Prozess, liegen zumindest im Grenzland von Vorstandsverantwortung und Personalmanagement: Hier sind die Personaler zwar in aller Regel nicht diejenigen, die selbst kommunizieren, aber sie müssen im Zweifelsfall dafür sorgen, dass kommuniziert wird, und die geeigneten Foren dafür organisieren. |
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Das legt eine Rolle nahe, die vielleicht nicht der Idealvorstellung ambitionierter Personaler und Personalentwickler entspricht, aber von der Sache her mindestens genauso sinnvoll und wichtig ist: Nicht als Treiber der Veränderung, stattdessen als deren Koordinator, Vermittler und Unterstützer bei allem, was HR-Instrumente, -prozesse und -systeme betrifft. |
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Wesentliche Beiträge zum Erfolg |
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Da praktisch jede Veränderung ihre HR-Aspekte hat, sind sowohl Top- als auch Linienmanager bei praktisch jedem Change-Vorhaben darauf angewiesen, bei der Umsetzung des eingeschlagenen Wegs kompetent, aufmerksam und beharrlich vom Personalbereich unterstützt zu werden. Wo der größte Unterstützungsbedarf liegt, hängt dabei vom Typus des Veränderungsvorhabens ab. |
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Bei strukturellen Veränderungen geht es neben der Change-Kommunikation vor allem um arbeitsrechtliche Fragen sowie um die umfassende Abdeckung der Mitbestimmung. Und dazu zählt eben nicht bloß das sorgfältige Aushandeln von Betriebsvereinbarungen, Interessenausgleichen und Sozialplänen, vielmehr geht es darum, den Betriebsrat nach Möglichkeit von Anfang an von der Notwendigkeit der Veränderungen zu überzeugen und ihn auf dem Weg dorthin mitzunehmen. Das ist in der Regel die beste Basis, um schließlich mit ihm zu Vereinbarungen zu kommen, die sowohl den Interessen des Unternehmens als auch denen der Beschäftigten in bestmöglicher Weise gerecht werden. |
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Das wiederum setzt voraus, dass die Personaler nicht nur das Gesetz und die einschlägige Rechtsprechung kennen, sondern auch erstens eine gute und vertrauensvolle Beziehung mit dem Betriebsrat pflegen und zweitens mit den strategischen Zielen des Change-Vorhabens so gut vertraut sind, dass sie wissen, welche Aspekte der angestrebten Veränderungen unverzichtbar und welche verhandelbar sind bzw. mehr Raum zum Nachgeben lassen. |
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Noch wichtiger wird eine kompetente Unterstützung aus dem Personalressort, wenn es auch oder primär um kulturelle Veränderungen geht, also um die Veränderung von Einstellungen und Verhaltensmustern. Wenn sie tatsächlich greifen und dauerhaft Bestand haben sollen, müssen zahlreiche Themen angepackt werden, die für Linienmanager eher ein "Auswärtsspiel" sind, wie etwa die Anpassung von Beurteilungssystemen, Schulungsprogrammen und den Kriterien und Verfahren der Mitarbeiter- und Führungskräfteauswahl, die Einführung von Vorgesetztenbeurteilungen, die Neuausrichtung der Beförderungspolitik und des Vergütungssystems. |
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Wie sollten die Linienbereiche das ohne die kompetente Unterstützung des Personalbereichs hinbekommen? Diese Unterstützung geht im Idealfall weit darüber hinaus, erhaltene Aufträge wunschgemäß zu bearbeiten: Sie liegt optimalerweise darin, derartige Themen, die im Normalfall bei Change-Prozessen überhaupt nicht bedacht werden, aktiv ins Blickfeld zu bringen und von sich aus Vorschläge zu machen und Empfehlungen zu geben – was wiederum erfordert, dass die Personaler nicht bloß "im Film sind", sondern die personalpolitischen Implikationen der Projektziele besser verstehen als die Projektverantwortlichen selbst. |
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Schlüsselrolle bei Kulturveränderungen |
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Sehen wir uns das einmal am Beispiel eines Projekts zur strategischen Weiterentwicklung der Unternehmenskultur an. Hier sind es mindestens fünf Themen, bei denen die Geschäftsleitung bzw. die Projektverantwortlichen auf die kompetente Unterstützung des Personalbereichs und der Personalentwicklung angewiesen sind und bei denen sie unverzichtbare Beiträge zum Erfolg leisten können und müssen: |
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Bei anderen Change-Vorhaben liegen die Schwerpunkte zum Teil ähnlich, zum Teil etwas anders. Doch gibt es wohl kein einziges Change-Thema, bei dem eine aufmerksame Begleitung und Unterstützung durch den Personalbereich verzichtbar wäre. |
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Der erste Punkt, der Beitrag des Personalbereichs zur Operationalisierung der Veränderungsziele muss nicht weiter erläutert werden; er erfolgt, indem die Personaler an der Projektarbeit mitwirken und dort ihre methodischen Kenntnisse und Erfahrungen einbringen. Die vier anderen Punkte liegen großteils außerhalb der Projektarbeit im engeren Sinne – sehen wir uns sie hier etwas genauer an. |
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Mitbestimmung als Chance entdecken |
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Solange die Veränderung nur aus Deklarationen besteht, etwa aus Missionen und Value Statements, Leitbildern und Führungsgrundsätzen, unterliegt sie nicht der Mitbestimmung: Unverbindliche Wunschbilder darf das Management auch ohne Zustimmung des Betriebsrats verkünden, genau wie der Vorstand auch seine Zielvorstellungen zur Eigenkapitalrendite bekanntgeben kann, ohne die Zustimmung des Betriebsrats einzuholen. Auf mitbestimmungspflichtigem Terrain befinden wir uns jedoch, sobald die ersten Schritte zur Umsetzung der Sollkultur (oder auch der Eigenkapitalrendite) ergriffen werden sollen. |
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Von den klassischen Interventionen, die zur Herbeiführung einer Kulturveränderung beitragen sollen, ist wohl nur das Vermitteln von Einsicht in die geschäftliche Notwendigkeit einer Veränderung mitbestimmungsfrei. Aber das ist eher von theoretische Bedeutung, denn natürlich wird man die Gründe für die Notwendigkeit einer Kulturveränderung und deren geschäftlichen Nutzen intensiv mit dem Betriebsrat diskutieren müssen, wenn man ihn vom eingeschlagenen Weg überzeugen will. |
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Erst recht ist die Mitbestimmung berührt, wenn es etwa um die Anpassung des Beurteilungssystems an die Sollkultur geht, um ein Mess- und Controllingsystem, das die Umsetzung der Kulturveränderung sichtbar machen soll, um Zielvereinbarungen oder um eine Vorgesetztenbeurteilung. Ja selbst eine telefonische Nachbefragung zur Umsetzung der Sollkultur sollte mit dem Betriebsrat abgestimmt sein. In manchen dieser Fälle hat der Betriebsrat hier sogar sogenannte "harte" Mitbestimmungsrechte, das heißt solche, bei denen er nicht nur "zu hören" ist, sondern wo er eine Betriebsvereinbarung notfalls durch die Anrufung der Einigungsstelle erzwingen kann. |
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Diese starke Stellung der Mitbestimmung bedeutet keineswegs, wie Mitbestimmungsgegner oft klagen, dass man auf diesen Gebieten "sowieso nichts machen kann". Es heißt lediglich, dass man sich vor dem Machen über das, was man zu machen gedenkt, mit dem Betriebsrat verständigen muss und nicht, wie in manchen anderen Ländern, einfach nach eigenem Ermessen loslegen kann. |
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Aber das ist keineswegs nur ein Nachteil – es liegt auch eine Chance zur Vertrauensbildung darin, die es in Ländern ohne Mitbestimmung nicht gibt. Denn der Betriebsrat wird ja in der Regel vor allem von den "einfachen Mitarbeitern" als ihre Interessenvertretung betrachtet: Sie orientieren sich bei Maßnahmen, deren Sinn und Tragweite sie nicht einordnen können, daran, was der Betriebsrat dazu sagt. Wenn es daher gelingt, ihn von dem Vorgehen zu überzeugen und seine Zustimmung, möglicherweise sogar seine Unterstützung dafür zu gewinnen, heißt das für die Mitarbeiter "Entwarnung": Dann brauchen sie sich keine Sorgen machen und können sich vorbehaltlos auf das Programm einlassen. |
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Sowohl für die Information des Betriebsrats als auch für Gespräche und Verhandlungen im Rahmen der Mitbestimmung ist laut Gesetz "der Arbeitgeber" zuständig, faktisch also entweder die Geschäftsleitung oder deren Beauftragte, also etwa der Arbeitsdirektor oder der Personalchef. Ein Projektteam, gleich wie es sich zusammensetzt, hat hier keinerlei Befugnisse und sollte sich auch hüten, von sich aus tätig zu werden. Zwar ist es oft nützlich, wenn ein informeller Draht zwischen dem Projektteam und dem Betriebsrat besteht, doch muss man formelle und informelle Ebene scharf trennen: Selbst wenn mehrere Betriebsräte in einem Projekt mitarbeiten, ersetzt das weder die förmliche Information des Betriebsrats durch den Arbeitgeber noch gar die Verhandlungen über mitbestimmungspflichtige Themen – es kann sie aber erheblich verkürzen und vereinfachen. |
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Den Betriebsrat möglichst von Anfang an einbeziehen |
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Hier kommt die Personalabteilung ins Spiel: Beginnend mit der Früherkennung mitbestimmungspflichtiger Sachverhalte über die Sensibilisierung der Projektleitung und die rechtzeitige Information des Betriebsrats bis zu den förmlichen Verhandlungen und ggf. dem Abschluss einer Betriebsvereinbarung ist ihre Kompetenz und Erfahrung gefragt, um den Betriebsrat von dem Veränderungskonzept zu überzeugen, seine Sichtweise möglichst schon im Vorfeld in die Diskussion einzubringen und so letztlich die Ziele des Projekts und die Anliegen des Betriebsrates unter einen Hut zu bringen. Da an Kulturprojekten aus dem Personalbereich meistens nicht gerade die Mitbestimmungsexperten teilnehmen, ist hier die interne Abstimmung im Ressort gefragt. |
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Der Schlüssel zur Akzeptanz liegt auch hier, wie immer bei sozialen Prozessen, ganz am Anfang. Die Einbeziehung des Betriebsrats muss man von Anfang an richtig aufsetzen – was auch von erfahrenen Projektleitern leicht vergessen wird, weil sie beim Projektstart auch so genug mit der Komplexität ihrer neuen Aufgabe zu kämpfen haben. |
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Wenn einem aber erst kurz vor (oder nach) dem Start der Umsetzung einfällt, dass da ja auch noch die Mitbestimmung zu beachten ist, dann wird es schwierig. Denn wenn man den Betriebsrat mit einem fertigen Ergebnis überrumpelt und auf eine rasche Unterschrift drängt, muss man sich nicht wundern, wenn er misstrauisch reagiert und alles sehr detailliert prüfen möchte, immer auf der Suche nach den "wahren Absichten" des Arbeitgebers. Selbst bei gutem Willen wird es ihm kaum möglich sein, den ganzen Denk- und Erkenntnisprozess im Schweinsgalopp nachzuholen. |
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Wenn man ihn dagegen frühzeitig ins Boot holt, ihn über die geplante Kulturveränderung und deren Ziele und Vorgehen informiert, ihn zur Teilnahme an den Bestandsaufnahme-Workshops einlädt, vielleicht sogar zur Mitwirkung im Projektteam, und auch die Ideen für das Veränderungskonzept mit ihm diskutiert, dann wird er in den formalen Mitbestimmungsverhandlungen zwar trotzdem seine Forderungen einbringen, sich aber kaum grundsätzlich querlegen. |
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Die Personaler im Projektteam sind prädestiniert dafür, die Projektleitung frühzeitig an diese Aufgabe zu erinnern und, aufbauend auf den bisherigen Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, Vorschläge für ein geeignetes Vorgehen zu machen. Die Verständigung mit ihm sollte in ganz ähnlicher Weise als sozialer Prozess verstanden werden wie bei den Mitarbeitern und Führungskräften. |
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Drehscheibe für Organisation und Koordination |
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Der Nutzen einer guten Organisation zeigt sich meist erst, wenn sie fehlt. Zwar kann man auch mit der besten Organisation ein Kulturprojekt nicht retten, das falsch angelegt ist – aber man kann es sehr wohl mit schlechter Organisation versenken, obwohl es richtig angelegt ist. Es ist deshalb wichtig, dass jemand die Fäden zusammenhält und dafür sorgt, dass das Vorhaben nicht in organisatorischem Chaos versinkt. |
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Schon in der ersten Phase von Kulturprojekten entsteht einiger Bedarf für Organisation und Koordination, wenn es zum Beispiel darum geht, eine Workshopreihe zur Bestandsaufnahme oder eine Reihe von Interviews zur Kulturdiagnose vorzubereiten – und erst recht, wenn beabsichtigt ist, die Verständigung über Bewahrungs- und Veränderungsziele über eine oder mehrere Großgruppenveranstaltungen zu organisieren. |
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Auch bei der Umsetzung müssen Informationsveranstaltungen, Kulturdialoge und andere Veranstaltungen nicht nur inhaltlich gestaltet, sondern auch technisch organisiert und koordiniert werden, bis hinein in das Umsetzungs-Controlling, das nachhält, ob vorgesehene dezentrale Workshops auch überall durchgeführt wurden. |
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Sofern es ein Projektbüro gibt, liegt es natürlich nahe, diese Aufgaben dort anzusiedeln. Doch spätestens wenn das Projekt in den Normalbetrieb übergeht, muss sich jemand anders darum kümmern, die regelmäßige Durchführung der Kulturdialoge ebenso anzustoßen und nachzuhalten werden wie Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen und Vorgesetztenbeurteilungen. Denn wenn das nicht mit einer gewissen Beharrlichkeit gesteuert wird, schläft das gesamte Programm früher oder später ein – genau wie auch niemand von sich aus ein Budget erstellen und einreichen würde, wenn er nicht von der zuständigen Stelle dazu aufgefordert würde. |
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So wie die Zuständigkeit für die Organisation und Koordination der Budgetplanung originär beim Finanzbereich liegt, liegt die für Kulturdialoge, Zielvereinbarungen und Beurteilungen naheliegenderweise beim Personalbereich. Auch wenn das vordergründig nur Routine ist, steht und fällt die gesamte Umsetzung damit, dass es geschieht: Mit freundlicher Selbstverständlichkeit, ohne große Erklärungen, aber mit Beharrlichkeit. Da das jedoch mit Arbeit verbunden ist, muss auch sichergestellt sein, dass die personellen Ressourcen dafür zu Verfügung stehen. |
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Synchronisierung der Personalprozesse und -systeme |
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Etliche Instrumente, Prozesse und Systeme, die starke Hebel für eine Kulturveränderung sind, liegen außerhalb der Reichweite von Kulturprojekten: Personalauswahl, Beförderungspolitik, Personalentwicklung, Vergütungssysteme. Sie müssen jedoch unbedingt in Einklang mit der Sollkultur auf Arbeits- und Führungsebene gebracht werden, denn wenn sie weiter die "alte Welt" reproduzieren und die falschen Anreize setzen, unterlaufen sie die Kulturveränderung und können sie im schlimmsten Fall zum Scheitern bringen. |
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Am spektakulärsten zeigt sich das bei der Beförderungspolitik: Eine einzige falsche Beförderung kann einem bis dahin erfolgreich verlaufenen und gut angesehenen Kulturprojekt einen Schlag versetzen, von dem es sich nicht wieder erholt. |
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Auf den anderen Feldern ist der Effekt nicht so spektakulär, aber deswegen nicht weniger schädlich: Eine Personalauswahl, die möglicherweise unbeabsichtigt, aber nichtsdestoweniger systematisch Personen auswählt, die eher die alte Kultur verstärken als die angestrebte neue, fällt weniger auf, untergräbt die Veränderung aber noch stärker als eine einzelne Beförderung. Ein Vergütungssystem, das die falschen Anreize setzt, bestraft indirekt das erwünschte Verhalten und macht es so aus subjektiver Sicht unattraktiv. Und eine Personalentwicklung, die nicht das fördert, was künftig gebraucht wird, sondern das, was gut ankommt oder den persönlichen Vorlieben des Stelleninhabers entspricht, sabotiert damit ebenfalls die gewünschte Veränderung. |
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Abb.: Einheitliche Ausrichtung der HR-Aufgaben und -Prozesse auf die Sollkultur |
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Die Forderung, sämtliche HR-Instrumente und -Prozesse zu koordinieren und sie an der Sollkultur auszurichten, klingt beinahe selbstverständlich, doch in der Realität ist sie äußerst selten erfüllt. Gerade in Großunternehmen ist es oft eine herkulische Aufgabe, all diese Aktivitäten auf eine einigermaßen einheitliche Linie zu bringen. Denn was bei Mittelständlern noch in einer Hand liegt, splittet sich in Konzernen oft auf zahlreiche Personen, Funktionen und Abteilungen auf, die noch dazu manchmal unterschiedlichen Ressorts angehören oder in Tochtergesellschaften oder Shared-Service Center ausgelagert sind. |
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Dass sie sich in unterschiedliche Richtungen entwickeln und entsprechend inkonsistente Einflüsse auf ihre Adressaten ausüben, ist keine böse Absicht, sondern die logische Folge ihrer Ab-Teilung. Wobei jede Einheit natürlich völlig überzeugt ist, das Richtige zu tun, und keinerlei Veranlassung für irgendwelche Anpassungen sieht. Entsprechend mühsam ist es, da eine gemeinsame Ausrichtung hineinzubringen. |
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Andererseits ist ein Kulturprojekt die beste denkbare Gelegenheit, genau dies zu erreichen. Wenn es überhaupt je möglich ist, eine Durchgängigkeit und Konsistenz all dieser Aufgaben, Prozesse und Systeme herzustellen, dann im Zuge der Umsetzung eines strategischen Projektes der Geschäftsleitung. Denn der Auftrag, zu der angestrebten Kulturveränderung beizutragen, schafft, sofern er akzeptiert wird, ein übergeordnetes gemeinsames Ziel. |
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Erfahrungsgemäß fällt es allen Beteiligten leichter, das eigene Vorgehen auf solch ein neues übergeordnetes Ziel auszurichten als, sich ohne eine solche Vorgabe auf eine schwer zu definierende "Best Practice" zu verständigen. Sich darauf einzulassen, hieße ja einzugestehen, dass die eigene Praxis bis dato nicht ganz so großartig war, und das wird leicht als möglicher Gesichtsverlust empfunden. |
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Personalauswahl: Fokus auf nicht trainierbare Einstellungen und Fähigkeiten |
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Wer eine Kultur verändern will, für den sind Neueinstellungen ein Geschenk – aber nur sofern er sie aktiv nutzt. Er hat damit die Chance, gezielt Personen auszuwählen, die in die Sollkultur passen, wenn er dieses Kriterium seiner Personalauswahl zugrundelegt. |
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Eine Sollkultur, gleich ob auf Arbeits- oder Führungsebene, in Auswahlkriterien zu übersetzen, ist routinemäßiges "Personalhandwerk" ohne besondere Schwierigkeiten – nur gemacht muss es werden. Man kann dabei auf die Indikatoren zurückgreifen, die zur Operationalisierung der Sollkultur entwickelt wurden, und muss sich dann nur noch ein geeignetes Vorgehen zu deren Überprüfung ausdenken. |
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Wichtig ist, das Augenmerk dabei vor allem auf die Einstellungen, Überzeugungen und Verhaltensmuster zu richten, die Teil der Persönlichkeit eines Menschen und deshalb nicht oder nur schwer veränderbar sind. Dazu zählen etwa persönliche Grundüberzeugungen und Grundannahmen, Einstellungen zu sich selbst und zu anderen Menschen, Weltbild und Menschenbild. |
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Dort ist die Personalauswahl buchstäblich die letzte Chance zu beeinflussen, welche Charaktere neu an Bord kommen: Ob jemand beispielsweise offen zu seinen Fehlern steht oder ob er nach Möglichkeit versucht, sie zu vertuschen, das hat viel mit der Persönlichkeit und dem Selbstbild eines Menschen zu tun und ist entsprechend schwer zu verändern. Fach- oder Sprachkenntnisse kann man in bestimmten Grenzen trainieren; wie jemand an seine soziale Umwelt und an seine Aufgaben herangeht, dagegen kaum. |
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Deshalb müssen diejenigen, die für die Personalauswahl verantwortlich sind, sich bewusst sein, dass sie in ihrer Rolle als "Türhüter" Entscheidungen treffen, die später entweder gar nicht mehr oder nur noch unter erheblichen Kosten und Schmerzen zu korrigieren sind. Das erfordert nicht nur, die Aufgabe ernst zu nehmen und sie bei allem immer vorhandenen Zeitdruck mit großer Sorgfalt auszuüben, sondern vor allem, sich vorrangig auf die entscheidenden nicht-trainierbaren Anforderungen zu konzentrieren. |
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Beförderungspolitik: Wächter der Kulturkompatibilität |
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Ähnliches gilt auch für die Beförderungspolitik, nur dass sich der Personalbereich hier noch mehr der Wächter über die "Sollkultur-Kompatibilität" verstehen muss. Das liegt an der Eigendynamik, die Stellenbesetzungen häufig haben: Gleich ob der bisherige Stelleninhaber befördert wurde, gekündigt hat oder – völlig überraschend und unvorhersehbar – in Pension gegangen ist, die Vakanz schmerzt, führt zu Rückständen und Mehrbelastungen, mit der Folge, dass die Verantwortlichen des betreffenden Bereichs die Position möglichst schnell neu besetzen wollen. |
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Die Zahl der in Frage kommenden Kandidaten ist dabei häufig begrenzt. Das Problem ist daher meistens nicht, ein Verfahren zu finden, um aus einer großen Zahl von Kandidaten den geeignetsten herauszusuchen – das Problem ist eher, zu verhindern, dass unter dem Druck, die Lücke zu schließen, ein Kandidat befördert wird, der wesentlichen Anforderungen nicht genügt. |
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Immer wieder erlebt man folgendes geradezu "archetypische" Dilemma: Es gibt zwei Kandidaten – einen, der gut in die anstrebte Führungskultur passen würde, dem das Management die Aufgabe aber fachlich nicht (oder noch nicht) zutraut, und einem anderen, dem es die Aufgabe zutrauen würde, dessen Führungsstil aber eher die alte Welt verkörpert als die angestrebte Sollkultur. |
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Den größten Wertbeitrag leistet das Personalmanagement, wenn es in solchen Fällen durchsetzt, dass keiner der beiden Kandidaten den Job bekommt: Der zweite Kandidat wäre für die angestrebte Kulturveränderung ein verheerendes Signal, aber auch der erste wäre ein Risiko, denn sollte er an fachlichen oder persönlichen Unzulänglichkeiten scheitern, hätte man der Kulturveränderung ebenfalls keinen guten Dienst erwiesen. Deshalb sollte der Personalbereich hier gegen alle Widerstände darauf bestehen, dass das Suchfeld erweitert und die Position, wenn nötig, extern ausgeschrieben wird. |
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Verschiebung des Mittelwerts durch Personalentscheidungen |
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Beförderungen und Stellenbesetzungen sind kurzfristig das wirksamste Mittel, den "Marktanteil" der neuen Kultur in Schlüsselpositionen zu vergrößern. Denn Neubesetzungen greifen um ein Vielfaches schneller als jeder Versuch einer "Umerziehung". Gerade auf höheren Hierarchieebenen ist es oft schwierig ist, eine Änderung von Einstellungen und Verhaltensweisen herbeizuführen. Öfter als es ihnen lieb ist, stehen die Verantwortlichen daher vor der Notwendigkeit, ihre Entschlossenheit auch durch den Austausch von Managern zu beweisen, die sich der Veränderung hartnäckig verweigern oder einfach die Kurve nicht bekommen. |
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Um möglichst wirksame Veränderungsimpulse zu setzen, neigen viele Top-Manager in solchen Fällen zu einer "externen Lösung": Sie besetzen freie Positionen vorzugsweise von außen, um auf diese Weise frischen Wind in die Kultur zu bringen. Bis zu einem gewissen Grad ist das sinnvoll, doch man darf es damit nicht übertreiben. |
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Denn externe Besetzungen haben zwei Risiken: Erstens, dass sie schlicht scheitern, weil es den Seiteneinsteigern nicht gelingt, in der bestehenden Kultur Fuß zu fassen. Zweitens vermitteln zu viele externe Besetzungen den internen Nachwuchskräften das Gefühl, in diesem Unternehmen keine Karrierechancen mehr zu haben – und können damit genau die besten Kräfte zur Abwanderung veranlassen, die eigentlich für die Veränderung der Kultur dringend benötigt würden. |
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Deshalb empfiehlt sich hier eine "gemischte Strategie": Bei Neueinstellungen gilt es in der Tat, gezielt nach Personen zu suchen, die in ihren Einstellungen und Überzeugungen die neue Kultur repräsentieren, ohne mit der alten völlig unverträglich zu sein. Bei der Besetzung von Führungspositionen ist es dagegen sinnvoll, internen Beförderungen immer dann Vorrang zu geben, wenn es Kandidaten gibt, die fachlich geeignet sind und zugleich in die Sollkultur passen. Diese Kriterien sollten auch nicht geheim gehalten werden: Je bekannter sie sind, desto mehr entfalten sie eine Orientierungswirkung für Führungskräfte, die noch vorankommen wollen. |
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Allerdings ist es in der Praxis manchmal nicht ganz leicht, solche "Hybriden" (Schein) zu finden, weil sie von ihren in der alten Kultur verwurzelten Chefs oft nicht gefördert werden. Oft muss man sie erst einmal finden und ihre Fähigkeiten zum Beispiel in Projekten testen, bevor man sie befördern kann. Zuweilen ist es sogar sinnvoll, geeignete Kandidaten über zwei Hierarchiestufen zu befördern – auch wenn es sowohl für die Betreffenden selbst als auch für ihre Förderer kein einfacher Gang wird, bis sie den Sprung verkraftet und sich in der neuen Rolle zurechtgefunden haben. |
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Dagegen sollten Positionen konsequent extern besetzt werden, wenn es keine internen Kandidaten gibt, die beide Kriterien erfüllen. Auch das setzt ein Zeichen, vor allem wenn fachlich geeignete Interne für diese Position nicht in Betracht gezogen werden, weil sie nicht in die neue Kultur passen. Die Betreffenden werden damit automatisch vor die Wahl gestellt, sich, wenn sie ihre Ambitionen nicht aufgeben wollen, entweder einen neuen Job zu suchen oder stärker an der Sollkultur auszurichten. |
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Zielvereinbarungen und variable Vergütung |
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Neben dem Beurteilungssystem gibt es in vielen Unternehmen auch Zielvereinbarungen sowie ein System, nach dem variable Vergütungen an die dazu berechtigten Funktionen ausgeschüttet werden – was wiederum mancherorts so gut wie alle Mitarbeiter und Führungskräfte erfasst, in anderen nur bestimmte Funktionen wie zum Beispiel der Vertrieb, in wieder anderen so gut wie keine. |
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Teilweise ergänzen sich diese Systeme, indem das Zielvereinbarungssystem beispielsweise die quantitativen Ziele abdeckt und das Beurteilungssystem eher die qualitativen, teilweise bestehen sie in friedlicher Koexistenz nebeneinander her, ohne groß voneinander Kenntnis zu nehmen, teilweise überlappen oder widersprechen sie sich auch. |
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Gerade weil hier buchstäblich alles möglich ist, ist es notwendig, sich die Systeme im eigenen Haus im Gesamtbild anzuschauen und zu prüfen, ob sie vernünftig aufeinander abgestimmt sind und in die gewünschte Richtung steuern oder ob sie sich gegenseitig in die Quere kommen. |
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Dabei ist es hilfreich, die Perspektive der Adressaten einnehmen: Wenn Sie ein Mitarbeiter bzw. eine Führungskraft wären, auf den all diese Systeme steuernd einwirken, was würden Sie dann vernünftigerweise tun? Und: Würden Sie verstehen, was das Unternehmen insgesamt von seinen Mitarbeitern und Führungskräften erwartet und wie die verschiedenen Systeme zusammenhängen, oder wären Sie eher verwirrt? |
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Personal- und Führungskräfteentwicklung auf die Sollkultur ausrichten |
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Die Personal- und Führungskräfteentwicklung hat eine wichtige unterstützende Rolle bei der Umsetzung der Sollkultur, der wir uns im nächsten Abschnitt widmen. Darüber hinaus ist es aber sinnvoll, das vorhandene Angebot an Seminaren und Schulungen einmal darauf zu sichten, in welchem Maße es die Umsetzung der Sollkultur auf Mitarbeiter- und Führungsebene unterstützt: Wo muss es möglicherweise ergänzt werden, wo muss es verändert werden, welche Angebote sollten am besten gestrichen werden? |
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Da erst im Verlauf des Projekts definiert wurde, wie die Arbeits- und die Führungskultur künftig aussehen sollen, käme es einem Wunder gleich, wenn das vorhandene Angebot zu 100 Prozent dazu passen würde. Es liegt also keine versteckte Kritik oder Geringschätzung darin, hier einen Anpassungsbedarf zu vermuten; das wäre vielmehr das Natürlichste von der Welt, nachdem sich Änderungen an der übergeordneten Richtung ergeben haben. |
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Als Erstes lohnt es sich zu prüfen: Wenn Mitarbeiter oder Führungskräfte Fähigkeiten lernen wollen oder müssen, die sie für die Umsetzung der Sollkultur benötigen, finden sie dafür die entsprechenden Angebote? Und finden sie sie in ausreichender Zahl, falls im Zuge der Umsetzung der Bedarf ansteigen sollte? Um nicht von einem Anstieg der Nachfrage überrascht zu werden, kann es sinnvoll sein, in Abstimmung mit der Projektleitung eine Aufstockung entweder bereits vorzunehmen oder sie hinter den Kulissen vorzubereiten, sodass sie bei Bedarf nur noch "freigeschaltet" werden muss. |
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Zweitens ist zu prüfen, wie gut die bisherigen Angebote zu den veränderten Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte passen: Haben sie die richtigen Inhalte und Schwerpunkte? Aber auch: Passen sie überhaupt noch in die Landschaft oder fördern sie vielleicht sogar Einstellungen und Verhaltensweisen, die im Widerspruch zu der angestrebten Sollkultur stehen? |
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Wenn beispielsweise in einem Massengeschäft die "strikte Einhaltung der festgelegten Prozesse" als zentrales Element der Arbeitskultur festgelegt wurde, wäre fraglich, ob es sinnvoll ist, Seminare im Programm zu behalten, die die Mitarbeiter dazu anregen, an ihrem Arbeitsplatz Mut zur Eigenständigkeit zu beweisen und kreative Lösungen zu entwickeln und umzusetzen, auch wenn sie dabei von den definierten Prozessen abweichen. Denn diese Seminare förderten genau das unerwünschte Verhalten und regten die Teilnehmer dazu an, sich nicht an die festgelegten Prozesse zu halten. |
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Die richtige Balance von Vielfalt und Fokus finden |
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Wie radikal man bei dieser Anpassung vorgehen sollte, hängt zum einen davon ab, wie strikt die gesetzten Regelungen zu verstehen sind, zum anderen davon, wie sehr das Unternehmen unter Effizienz- und Kostendruck steht. Zwar ist es sicherlich nirgendwo sinnvoll, Seminare anzubieten, die den Teilnehmern falsche Orientierungen vermitteln, doch das heißt nicht, dass im Umkehrschluss das ganze Programm stromlinienförmig allein an der Sollkultur ausgerichtet werden muss. |
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Die Personal- und Führungskräfteentwicklung sollte ja auch ein Hort der Vielfalt und Variabilität sein, in dem auch Dinge Platz haben, deren unmittelbarer Nutzen für das Geschäft nicht offensichtlich ist, und der auch Raum für Experimente – und damit auch für Fehlschläge – bietet. Es wäre also zu eng gedacht, wenn man alles streichen würde, dessen Nutzen für das Geschäft nicht in Zahlen nachweisbar ist. Allerdings hängt es letzten Endes von den Ertragsmargen ab, wie viel Vielfalt man sich auf diesem Gebiet leisten kann und will. |
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Die schwierigste Baustelle sind die Angebote, die sich auf die Themenfelder Kommunikation, Motivation und Führung beziehen, also auf den Großraum soziale Kompetenz. Denn hier muss man auch die Seminarinhalte auf ihre Kompatibilität mit der Sollkultur prüfen. Jeder Trainer und Referent bringt ja unvermeidlich sein eigenes Welt- und Menschenbild mit, auf dem seine Handlungsermpfehlungen aufbauen. Man muss hier nicht zu dogmatisch sein, aber ein Laisser-faire ist auch nicht angebracht: Das Grundverständnis muss sich mit der Sollkultur vertragen, damit die Weiterbildungsmaßnahmen für die Umsetzung der Kultur nicht nutzlos oder schädlich sind. |
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Bei genauerer Betrachtung muss man hier nach Erfahrungsstufen unterscheiden: Einsteiger, die schnell Handlungssicherheit erwerben sollen, brauchen eine möglichst konsistente Schulung mit klaren Denkmodellen und Handlungsempfehlungen im Sinne der Sollkultur. Wer dagegen tiefer in ein Fachgebiet – gleich welches – vordringen möchte, sollte sich mit unterschiedlichen Denkmodellen und Sichtweisen auseinandersetzen, um sie jeweils auf ihre Belastbarkeit prüfen und so zu einem Urteil zu kommen, das sich auf eine möglichst breite Basis und eine umfassende Kenntnis des Meinungsspektrums stützt. |
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Führungskräfte und Mitarbeiter beim Umlernen unterstützen |
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Neben manchem anderen ist eine Kulturveränderung auch ein gewaltiges Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklungsprogramm: Sämtliche Führungskräfte und Mitarbeiter müssen, wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß, "umlernen", das heißt sie müssen ihre bisherigen Gewohnheiten wenigstens teilweise durch neue ersetzen. Umlernen ist oft schwieriger als etwas neu zu lernen – wie man leicht feststellen kann, wenn man umgeräumt hat und sich danach immer wieder dabei ertappt, Dinge an ihrem "alten Platz" zu suchen. Die Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte bei diesem Umlernen zu unterstützen, ist ein ausgesprochen wichtiger Beitrag der Personalentwicklung zur Kulturveränderung. |
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Zwar verlangt eine Kulturveränderung den Mitarbeitern und Führungskräften nur selten außergewöhnliche Fähigkeiten ab, die sie von Grund auf neu erwerben müssen: Sie müssen sich in der Regel weder völlig neue Arbeits- oder Kommunikationsmethoden aneignen noch komplizierte technische Fähigkeiten – im Grunde geht es meist nur darum, ihr vorhandenes Repertoire an Kommunikationsmethoden etwas anders einzusetzen. |
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Wenn beispielsweise das Ziel ist, sich gegenseitig mit mehr Aufmerksamkeit und Wertschätzung zu begegnen, dann braucht man eigentlich keine Schulung dafür, in Besprechungen auf Nebenbeschäftigungen mit dem Smartphone zu verzichten – man muss das nur tun (bzw. unterlassen). Auch die Forderung, den Mitarbeitern eine klare Orientierung zu vermitteln und ihnen ein offenes Feedback zu geben, ist nichts, was außerhalb der kommunikativen Möglichkeiten durchschnittlich begabter Führungskräfte liegt und eine spezielle Schulung erfordert. |
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Insofern dienen Seminare und Workshops im Zuge der Umsetzung eher zur Bekräftigung, Konkretisierung und zur Koordination mit den Kollegen als zur Vermittlung besonderer Fertigkeiten und neuer Kunststücke. Trotzdem sind sie nicht überflüssig: Sie dienen, wie man es in der Sozialpsychologie nennt, der "sozialen Validierung von Urteilen", das heißt dazu, sich zu vergewissern, dass man mit der eigenen Einschätzung und seinem beabsichtigten Handeln im sozial akzeptablen Rahmen bewegt und nicht völlig daneben liegt. Das erzeugt Handlungssicherheit und hilft, den eingeschlagenen Weg kraftvoll und entschlossen umzusetzen, statt beim ersten Gegenwind unsicher zu werden. |
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Vorbereitung der Trainer |
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Damit dieser Klärungs- und Verständigungsprozess tatsächlich zu der angestrebten Kulturveränderung beiträgt, müssen die Trainer, gleich ob intern oder extern, im Film sein: Sie dürfen sich nicht nur als neutrale Moderatoren des Gruppenprozesses verstehen, sondern müssen erklären und vermitteln können, was genau mit den einzelnen Elementen der Sollkultur auf Arbeits- und auf Führungsebene gemeint ist, was die Gründe für die getroffenen Festlegungen sind und wie die formulierten Indikatoren zu verstehen sind. |
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Dazu sind die Trainer nur in der Lage, wenn sie hinreichend mit der Sollkultur vertraut sind und ihren Sinn und ihre Logik verstanden haben. Das wiederum ist nicht mit einem zweistündigen Briefing zu erreichen; es setzt voraus, dass sie sich intensiv mit dem gesamten Ansatz auseinandergesetzt und ihn sich zu Eigen gemacht haben. |
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Die erste Hürde, die dabei zu überwinden ist, ist, dass Trainer in aller Regel ihre eigenen Denkmodelle haben, die sie als Grundlage ihrer Arbeit verwenden. Sie gehen zwar auf die gewünschten Schwerpunktsetzungen ihrer Kunden ein, übertragen sie aber zwangsläufig in ihre eigenen Modelle. Dazu kommt nicht selten das Bewusstsein eines gedanklichen Vorsprungs: Sie hören sich die konzeptionellen Vorstellungen der Kunden zwar geduldig an – machen aber dann im Seminar trotzdem, was sie für richtig halten. |
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Das hat nicht nur mit mangelnder Flexibilität oder gar mit Arroganz zu tun: Es ist schlicht nicht möglich, auf Zuruf in ein anderes Denkmodell zu wechseln, auch wenn der Kunde noch so gute Gründe hat, es für wichtig und richtig zu halten. Denn die gesamte eigene Orientierung und Handlungssicherheit, die ein Lehrender ja noch mehr braucht als andere Menschen, baut auf diesem Denkmodell auf. Dieses Fundament kann man nicht einfach austauschen, ohne das gesamte Gebäude zum Einsturz zu bringen. |
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Die einzige Möglichkeit, externe wie interne Trainer zu leistungsfähigen Unterstützern der Kulturveränderung zu machen, ist daher, sie im Vorfeld der Seminare intensiv mit der Sollkultur vertraut zu machen, entweder durch die Einbeziehung in die Projektarbeit oder durch ein Train-the-Trainer-Programm. Auch für Trainer ist Umlernen eine emotionale Anstrengung. Sie fällt jüngeren Trainern in der Regel leichter als sehr erfahrenen; am schwersten tun sich aber jenen, die sich fest einer bestimmten "Lehre" oder Denkschule verschrieben haben. |
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Der Aufbau eines geeigneten Trainerstamms erfordert einigen zeitlichen Vorlauf. Wenn man also erst kurz vor Start der Seminarreihe bemerkt, dass man eigentlich die Trainer hätte schulen müssen, kommt die gesamte Unterstützung der Umsetzung ins Wanken. Im Zweifelsfall rettet man sich dann aus der Verlegenheit, indem man das Programm halt ohne vorherige Schulung der Trainer durchzieht – aber damit verliert das Programm an Durchschlagskraft, weil die Seminare weit weniger auf die Sollkultur zugeschnitten sind als sie hätten sein können. Der Personalbereich bzw. die Personalentwicklung müssen diesen Aspekt daher von vornherein im Blick haben und im Projektteam zum Thema machen. |
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Gerade in größeren Organisationen wird die Seminar-Unterstützung der Umsetzung auch zu einer logistischen Herausforderung: Wenn innerhalb kürzester Zeit ein paar hundert Führungskräfte geschult werden müssen und zahlreiche Organisationseinheiten, begleitet von Trainern oder Moderatoren, einigermaßen zeitgleich mit der Umsetzung starten sollen, dann lässt sich dies auch bei höchster Einsatzbereitschaft nicht mit ein oder zwei Trainern abdecken. Damit die Trainer nicht zum Engpass für den Rollout werden, gilt es daher, rechtzeitig einen Plan zu entwickeln, der eine vernünftige Balance zwischen der Zahl zu bewältigenden Schulungen und Workshops und der Zahl der Trainer herstellt. |
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Beratung, Coaching und Teamentwicklung |
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Im Verlauf der Umsetzung wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit Bedarf für persönliche Beratung, Coaching und Teamentwicklungsmaßnahmen geben. Nach dem Start der Umsetzung flaut die Nachfrage meist erst einmal ab; ihren Höhepunkt erreicht sie häufig rund um die erste Vorgesetztenbeurteilung. Schon in deren Vorfeld bemühen sich manche Führungskräfte, noch etwas zu tun, um eine positive Rückmeldung zu bekommen; bei anderen setzt hektische Betriebsamkeit ein, wenn die Ergebnisse vorliegen. |
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Doch wann immer die Führungskräfte einen Bedarf dafür sehen, müssen sie wissen, wen sie ansprechen können, wenn sie Rat und Unterstützung brauchen. Deshalb gilt es, ein Stück internes Marketing für diese Angebote zu machen. Manchmal müssen es Leute drei- oder viermal hören, bis sie solche Angebote bewusst registrieren. Und es kommt gar nicht so selten vor, dass manche, die sich zunächst sehr abweisend, uninteressiert oder hochnäsig gaben, später doch anrufen: "Sie hatten doch da mal die Möglichkeit erwähnt …" – Nicht nur im Himmel, auch in der Personalentwicklung ist mehr Freude über einen Sünder, der sich bekehrt … |
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Manche Beratungs- und Unterstützungsanfragen können die internen Personalentwickler theoretisch selbst abdecken. In Phasen, in denen ein großer Andrang zu erwarten ist, sollten sie jedoch darauf achten, nicht zu viele derartige Aufgaben selbst zu übernehmen, weil sie sonst zum Engpass werden und wegen hoher eigener Arbeitsbelastung nur verzögert auf Anfragen reagieren. |
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Bei hohem Andrang unterstützen sie den Prozess wirksamer, indem sie sich auf ihre Koordinationsfunktion konzentrieren und eingehende Anfragen rasch mit geeigneten Angeboten zusammenzubringen, damit kein Rückstau entsteht. Das ist mehr Zeitaufwand als es scheint, denn meist ist dafür eine "Erstberatung" erforderlich, um das eigentliche Ziel hinter den Anfragen zu verstehen. Nicht immer ist die Lösung, die sich der oder die Anfragende vorstellt, der optimale Weg zum jeweiligen Ziel; oft ist es möglich, ihm einen besseren Vorschlag zu machen, wenn man erst einmal verstanden hat, worum es ihm geht. Aber dafür muss man ein Mindestmaß an zeitlichem Freiraum haben. |
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Halten wir fest: Der Personalbereich hat eine Schlüsselrolle für Kulturprojekte – und zwar nicht als deren Treiber, sondern als ihr Koordinator und als Garant der Umsetzung. Zahlreiche Aufgaben, die im Zuge der Umsetzung anstehen, stehen und fallen mit der Untersützung des Personalbereichs. Deshalb ist nicht nur wichtig, dass die Personaler und Personalentwickler ihre Expertise in die Projektarbeit einbringen; sie müssen sich auch um etliche Spezialthemen kümmern, die normalerweise außerhalb der Reichweite von Kulturprojekten liegen, aber für deren Erfolg unverzichtbar sind. |
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Literatur: Berner, Winfried (2015): Change! – 20 Fallstudien Berner, Winfried (2012): Culture Change – Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil |
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