Lexikon des Change Management

Hier im Lexikon des Change Management – unter anderem vom Harvard Business Manager empfohlen – finden Sie Wissenwertes zu den folgenden Stichwörtern:

I

Ideen Kreativität

Identifikation ("Ownership"): Wie Commitment und Engagement entstehen
Zu Bürgerinitiativen und Non-Profit-Organisationen haben Top-Manager in der Regel ein recht distanziertes Verhältnis. Eigentlich müssten sie aber gelb werden vor Neid, wenn sie deren Effizienz und Schlagkraft mit ihren eigenen Firmen vergleichen, und alles tun, um von ihnen zu lernen. Denn wenn man analysiert, mit welch geringen Mitteln diese Organisationen arbeiten und was sie damit bewirken, kommt man nicht umhin, ihnen einen Wirkungsgrad zu attestieren, der den der meisten Wirtschaftsunternehmen weit in den Schatten stellt. Es ist zu platt, das damit zu erklären, dass es leichter sei, gegen etwas zu sein als für etwas. Wenn das der Grund wäre, müsste es problemlos möglich sein, die Effizienz des eigenen Unternehmens zu steigern, indem man die Mitarbeiter gegen die Konkurrenz mobilisiert: gegen den Marktführer, gegen die aggressiven Verfolger, oder gegen wen auch immer. Aber da versagt das Erfolgsrezept – ganz so simpel ist es also offenbar doch nicht. …mehr

Imageproblem: Wenn man dem Projektteam nichts zutraut – oder beinahe alles
Oft genügt es, zu wissen, wie sich das Projektteam zusammensetzt und wer dessen Leitung übernimmt, um einschätzen zu können, in welche Richtung ein Projekt läuft und wie sehr es der Geschäftsleitung jenseits aller pflichtgemäßen Beteuerungen wirklich am Herzen liegt. Wenn sich das Team aus schwachen und unerfahrenen Personen zusammensetzt, die leicht verfügbar waren, ist das nicht unbedingt ein Indiz für eine Top-Priorität; ebensowenig, wie wenn der Projektleiter bei der letzten Reorganisation übrig geblieben ist – außer vielleicht, wenn es sich um einen Nachwuchsmanager handelt, der einen guten Ruf genießt, aber nach dem Anciennitätsprinzip zurückstecken musste. …mehr

Immunisierung Lösungsfindung

Impression Management Managementtheater

Improvisation Change-Architektur

Indikatorenbildung: Abstrakte Ziele auf beobachtbares Verhalten und nachprüfbare Ergebnisse herunterbrechen
"Menschen neigen dazu, sich mit anderen Menschen zu solidarisieren, die auch nicht wissen, wovon sie reden, dafür aber die gleichen Worte verwenden." Diese Sentenz von Michael Löhner mag überspitzt wirken, aber wenn man einmal nachfragt, was konkret die Mitglieder eines Gremiums konkret unter den Begriffen verstehen, denen sie gerade einhellig zugestimmt haben, dann ist das in der Regel ernüchternd. Oft stellt sich dabei heraus, dass jeder etwas anderes unter den Begriffen verstanden hat. Und dass es sich bei den unterschiedlichen Be-Deutungen keineswegs nur um Nuancen handelt, sondern völlig unterschiedliche Interpretationen. …mehr

Individualpsychologie: Eine ganzheitliche Psychologie sozialer Beziehungen
Der Begriff "Individualpsychologie" legt die Vermutung nahe, diese tiefenpsychologische Schule befasse sich vor allem mit dem Menschen als Einzelperson, also mit dem Individuum. Nichts könnte falscher sein: Von allen tiefenpsychologischen Schulen ist es die Individualpsychologie, die den Menschen am stärksten als soziales Wesen begreift und sein gesamtes Denken, Fühlen und Handeln aus seinen sozialen Bezügen zu verstehen sucht. Aber warum nennt sie sich dann Individualpsychologie? Weil sie die Ganzheitlichkeit und Unteilbarkeit der Persönlichkeit betont – im Gegensatz etwa zur Psychoanalyse, die das menschliche Fühlen und Handeln aus einem Kampf verschiedener "Instanzen" der Persönlichkeit erklärt. "Dividere" ist das lateinische Wort für teilen; Individualpsychologie steht somit für eine Psychologie der unteilbaren Persönlichkeit. Trotzdem ist die Namensgebung unglücklich, denn in ihrem Kern ist "die IP" gerade keine Psychologie des Individuums, sondern eine ganzheitliche Psychologie des Menschen und seiner sozialer Beziehungen. …mehr

Info-Markt: Die interaktive Massenveranstaltung
Umfangreiche Präsentationen vor großem Publikum haben den Nachteil, dass nach einer Weile die Konzentration absinkt und dass es außerdem kaum möglich ist, mit den Teilnehmern ins Gespräch zu kommen. Infolgedessen kann man sich nie so ganz sicher sein, ob man die Leute wirklich erreicht hat und wie viel hängen geblieben ist. Umgekehrt ist es bei großen Change Management-Projekten oft nicht möglich, die große Zahl von Mitarbeitern über eine Serie kleinerer Workshops anzusprechen. Für solche Fälle ist ein Info-Markt genau das richtige Kommunikationsinstrument: Er ist in der Lage, große Teilnehmerzahl und interaktives Vorgehen zu verbinden. ...mehr

Infostand: Der unterschätzte Geheimtipp
Was in Fußgängerzonen zum normalen Straßenbild gehört, ist innerhalb der Werksmauern die absolute Rarität. Gerade deshalb ist ein Infostand in der Kantine oder an anderen verkehrsgünstigen Stellen ein ausgesprochen wirksames Instrument, den Fortgang von Veränderungsprozessen zu kommunizieren. Besonders wenn er mit einer Ausstellung kombiniert ist. ...mehr

Info-Veranstaltung: Vertrauensbildung durch regelmäßige und offene Kommunikation
Eine Info-Veranstaltung durchzuführen, ist kein Hexenwerk – zumindest so lange nicht, wie das Change Management gut läuft und es keine nennenswerten Widerstände gibt. Worauf es ankommt, ist, solche Veranstaltungen tatsächlich mit hoher Regelmäßigkeit durchzuführen. In vielen Change Management-Projekten hat es sich bewährt, hier für einen Automatismus zu sorgen und sie zum Beispiel fest an Sitzungen des Lenkungsausschusses zu koppeln. ...mehr

In-Group Lagerbildung

Inkompatibilität der Kulturen Abstoßungsreaktion

Innere Vorbereitung: Der Schlüssel zu erfolgreichen Konfliktgesprächen
Hab' nun, ach, so könnte man mit Goethes Dr. Faust klagen, um dann etwas holprig fortzufahren, Verhandlungskunst, Konfliktmanagement und auch die GFK studiert mit viel Bemüh'n, erwarb Diplome, Zertifikate gar … – Und warum gelingt es uns trotz aller Schulungen und aller guten Vorsätze häufig nicht, das, was wir über einen konstruktiven Umgang mit Konflikten gelernt haben, im "Ernstfall" praktisch umzusetzen? Warum vergessen wir das alles, wenn es hart auf hart geht, und fallen in das alte Sieg-Niederlage-Denken zurück? …mehr

Innere Kündigung Demotivation

Innovation Kreativität

Integrationskonzept: Das neue Unternehmen schnellstmöglich arbeitsfähig machen
Jede Fusion und jede Übernahme – und nebenbei gesagt, auch jede Umstrukturierung – ist eine massive Beeinträchtigung des operativen Geschäfts, also genau dessen, wovon die beteiligten Unternehmen leben. Die Mitarbeiter und Führungskräfte sind primär mit ihren eigenen Sorgen beschäftigt, Kunden werden vernachlässigt, Spielzüge von Wettbewerbern zu spät beantwortet, Projekte bleiben liegen, gesetzte Ziele werden nicht weiter verfolgt, Veränderungsinitiativen verpuffen. Die zentrale Aufgabe des Integrations-Managements ist, diese Störungen zu kurz wie möglich zu halten, ihren Schaden zu begrenzen und das neue Unternehmen so rasch wie möglich wieder handlungsfähig zu machen – und trotzdem die versprochenen Synergieziele zu erreichen. ...mehr

Integrationsstrategie Fusionsstrategie

Integrationskonflikte PMI-Nacharbeit

Integrationskrisen: Wenn die Integration schief läuft
Nicht immer verlaufen Integrationsprozesse wunschgemäß. Die Gründe dafür können vielfältig sein: mangelhafte Planung des Integrationsprozesses, unerwartete Schwierigkeiten oder Widerstände, gezielte Attacken von Wettbewerbern. Doch was auch immer die Ursachen sind, die Folgen ähneln sich: Die Integration verliert an Fahrt, die Stimmung verschlechtert sich, die Probleme werden mehr statt weniger, die Zuversicht schwindet, der Druck auf die Verantwortlichen wächst, der Umgangston wird rauher. …mehr

Integrationstiefe: Zwischen Finanzbeteiligung und vollständiger Verschmelzung
Eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen am Beginn einer Fusion ist, welche Integrationstiefe angestrebt, also wie weit das übernommene Unternehmen mit dem übernehmenden zusammengeführt werden soll. Die Gestaltungsmöglichkeiten und Konstruktionen sind vielfältig und reichen von einer reinen Finanzbeteiligung über eine Kooperation bei weitgehender Eigenständigkeit bis hin zur totalen Verschmelzung. Die baldige und wohlüberlegte Festlegung der Integrationstiefe ist aus zwei Gründen zwingend erforderlich: Erstens weil sie das gesamte weitere Vorgehen bestimmt, sodass ohne eine Klärung dieser Frage keine sinnvolle Post-Merger-Integration möglich ist, zweitens weil der Aufwand und die Schwierigkeit der Integration maßgeblich von der gewählten Integrationstiefe abhängt. …mehr

Integrations-Workshops: Arbeiten statt Outdoor-Spielchen
Die Integration zweier Unternehmenskulturen lässt sich nicht durch Teambuilding-Workshops herbeiführen, gleich wie aufwendig und kreativ sie inszeniert sein mögen. Nützlich ist es natürlich trotzdem, die Führungskräfte und später auch die Mitarbeiter der zu integrierenden Firmen miteinander ins Gespräch zu bringen. Allerdings sollte man dabei die Schwerpunkte richtig setzen, statt die wertvolle (und knappe!) Zeit mit Management-Entertainment und nutzlosen Spielchen zu verplempern. …mehr

Integrität Professionalität

Integrität Unternehmensethik

Interessenausgleich / Sozialplan: Kompliziertes Verfahren zur Minderung sozialer Ungerechtigkeit
Beim Personalabbau im Zuge von Restrukturierung, Turnaround oder Fusion ist relativ schnell die Schwelle zu einer sogenannten Massenentlassung erreicht – nämlich dann, wenn innerhalb von 30 Kalendertagen 30 oder mehr Beschäftigte abgebaut werden sollen. (Für Betriebe unter 500 Mitarbeitern gelten niedrigere Obergrenzen.) In diesem Fall setzt ein kompliziertes rechtliches Verfahren ein, das unbedingt eingehalten werden muss, weil die Kündigungen sonst unwirksam sind. ...mehr

Interessengruppen Kraftfeldanalyse

Interessenkonflikt Strukturelle Konflikte

Interessenkonflikte (Fallstudie) PMI-Nacharbeit

Interkulturelles (Change) Management: Erschwerte Kommunikation zwischen Kulturkreisen
Dass in anderen Ländern andere Sitten herrschen, ist ja keine ganz neue Erkenntnis. Doch wie verstörend anders die Sitten und Gebräuche schon in Frankreich, Tschechien oder Italien sind, merkt man spätestens dann, wenn man unter Zeitdruck zu Ergebnissen kommen möchte und "der Ausländer" sich so völlig anders verhält als ein vernünftiger – Deutscher. "All men are born equal", heißt es. Doch als Erwachsene lassen sie sich davon nicht mehr viel anmerken. Auf den obersten Führungsebenen klappt die Verständigung meistens noch, denn dort hat sich mittlerweile so etwas wie ein "internationaler Management-Standard" herausgebildet. Trotzdem ist die Zusammenarbeit mit manchen Nationalitäten auch hier traditionell mühsamer als mit anderen. Richtig schwierig aber wird es, wenn eine produktive Zusammenarbeit mit mittleren oder unteren Ebenen notwendig ist, die fest in ihrer eigenen Kultur verhaftet sind – erst recht, wenn man dort größere Veränderungen bewirken soll, will oder muss. …mehr

Interne Konkurrenz: Maximierung der Reibungsverluste
Viele Top-Manager halten es firmenintern mit dem Sprichwort, dass Konkurrenz das Geschäft belebt. Während sie bei der externen Konkurrenz manchmal froh wären, wenn die "Belebung des Geschäfts" etwas niedriger dosiert wäre, setzen hausintern viele bewusst oder unbewusst darauf, durch "ein bisschen Konkurrenz" alle Beteiligten zu größeren Leistungen anspornen zu können. Und sie haben damit insofern auch Recht, als sich die meisten Mitarbeiter tatsächlich mehr anstrengen, weil sie lieber zu den Gewinnern zählen als "gute Verlierer" sein möchten. Der Haken ist nur, dass das nicht aufgeht, weil nicht 100 Prozent die Besten sein können und auch nicht 70 oder 50 Prozent, sondern höchstenfalls 20 oder 30 Prozent. Deshalb wird die Konkurrenz zu einem schwerwiegenden Hindernis für eine fruchtbare Zusammenarbeit. Reibungsverluste, Fouls und Intrigen sind die zwangsläufige Folge. …mehr

Interne Kundenorientierung: Die Mannschaftsleistung optimieren
Interne Kundenorientierung ist die notwendige Vorbedingung für externe. Denn der Vertrieb produziert die verkauften Produkte ja nicht selbst, und er liefert sie auch nicht aus, installiert sie nicht und wartet sie nicht. Wenn ihn seine internen Kolleginnen also hängen lassen, hat er – und damit die ganze Firma – keine Chance, die Kunden zufriedenzustellen, geschweige denn, sie zu "begeistern". Was nach außen als Kundenorientierung in Erscheinung tritt, kann daher nicht allein durch den Vertrieb gewährleistet werden. Es ist eine Mannschaftsleistung, für die man sich auf keiner Position einen Ausfall leisten kann. …mehr

Internes Marketing: Die Tücken einer naheliegenden Analogie
Wer möchte, kann Change Kommunikation auch als internes Marketing für Veränderungsvorhaben zu verstehen. Bei manchen Arten von Projekten sind die Parallelen wirklich nicht von der Hand zu weisen, geht es doch ganz ähnlich wie im externen Marketing darum, geplante Veränderungen bekannt zu machen, sie möglichst positiv zu besetzen, Vorbehalte auszuräumen, Zustimmung zu gewinnen, das Thema in Erinnerung zu halten, die gewünschten Aktivitäten auszulösen und so weiter. Allerdings legt die Parallele zum Marketing auch einen gefährlichen Fehlschluss nahe: Dass es nämlich reichen würde, möglichst suggestive positive Botschaften zu texten und sie mit hohem Werbedruck, also durch ständige Wiederholung der positiven Botschaften, zu "penetrieren". …mehr

Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum): Neues Vertrauen in ein abgeschriebenes Geschäft
Am 3./4. September 1987 fand in Wien die "Group Escalator Conference" statt: Mein erstes Change Management-Projekt – auch wenn ich diesen Begriff damals noch gar nicht kannte. Es galt, den weltweiten Vertrieb eines Aufzugsherstellers neu für ein Geschäft zu begeistern, das er längst abgeschrieben hatte, nämlich Rolltreppen. Das war keine leichte Aufgabe, denn erstens führte das Rolltreppengeschäft mit knapp 3 Prozent vom Umsatz ein Schattendasein gegenüber dem dominierenden Aufzugsgeschäft, zweitens hatten die Vertriebsgesellschaften mit diesem Geschäft im Grunde abgeschlossen: Sie hatten damit so viele Enttäuschungen und Rückschläge erlebt, dass es die meisten von ihnen nur noch lustlos und halbherzig betrieben. …mehr

Interventionsformen: Wie der Moderator den Gruppenprozess steuern kann
Aufgabe des Moderators ist es, den Ablauf eines Workshops oder eines Meetings zu steuern. Das umfasst nicht nur die inhaltliche und zeitliche Struktur, sondern auch den Gruppenprozess. Hier finden Sie zwölf Interventionsformen, die Ihnen dabei helfen. ...mehr

Interviewtechnik: Die Kunst, aussagekräftige Antworten zu bekommen
Für diejenigen unter uns, die nicht hellsehen können, sind Interviews wohl die beste verfügbare Informationsquelle über die Unternehmensrealität – von der Auftragsklärung über die Bestandsaufnahme und das Ausleuchten unterschiedlicher Interessen bis hin zum Klären und Ausräumen von Veränderungshindernissen. Allerdings müssen es gute Interviews sein, und das sind solche, die nicht bloß oberflächliche Informationen und vorschnelle Bestätigungen bringen, sondern wirklich an die Sichtweisen der Adressaten herankommen und ihre Ziele, Gedanken und Gefühle zu verstehen helfen. Doch scheint es, als täten sich Externe oft leichter als Interne, gute Interviews zu führen. Wie kommt das? …mehr

Intranet Diskussionsforum

Intranet Projekt-Website

Intrapreneurship Unternehmerisches Denken

Intrigen Interne Konkurrenz

Intrigen Machtkämpfe

Intuition: Rational entscheiden oder "aus dem Bauch heraus"?
Dass rein rationale Entscheidungen, sofern es sie überhaupt gibt, ihre Mängel haben, hat sich ja inzwischen herumgesprochen. Dass aber auch Entscheidungen "aus den Bauch heraus" schlecht, ja sogar katastrophal sein können, geht hinter einer allgemeinen Glorifizierung der Intuition zunehmend verloren. Bitte reden Sie sich nicht ein und lassen Sie sich nicht einreden, dass es prinzipiell etwas Gutes ist, einfach seiner Intuition zu folgen. ...mehr

Investitionsrechnung Zielklarheit

Involvement Einbeziehung

Irrationales Verhalten Finalität

Irrtümer Fehlerkultur

IT-Systeme: Vier Schwerpunkte für das begleitende Change Management
Entgegen vielen anders lautenden Legenden stellt die Einführung neuer IT-Systeme wie auch die Ablösung bestehender Systeme keine extremen Herausforderungen an das Change Management. Denn sie hat, wie alle Veränderungen an Strukturen und Systemen, die "normative Kraft des Faktischen" auf ihrer Seite: Gleich wie heftig die Diskussionen im Vorfeld waren und wie gut oder schlecht die Kommunikation war, wenn am Stichtag das alte System abgeschaltet wurde, bleibt Mitarbeitern, die Daten abrufen oder eingeben wollen, kaum etwas anderes übrig, als das neue zu benutzen – oder dies zumindest zu versuchen, so gut es das System eben zulässt. Die eigentliche Aufgabe des Change Management liegt denn auch weniger darin, mit aufwändiger Kommunikation ein Scheitern des Projekts zu verhindern, als darum, mit sauberem Handwerk die Reibungsverluste bei der Einführung und dem Betrieb zu minimieren. …mehr

J

Jour fixe: Regelmäßige Diskussionsrunde zum aktuellen Projektstand:
In manchen Phasen von Change Management-Projekten gibt es nicht genug zu berichten, als dass sich die Einberufung einer Info-Veranstaltung rechtfertigen würde, andererseits wäre wichtig, den Kontakt zwischen Projekt und Belegschaft nicht abreißen zu lassen. Ein E-Mail-Newsletter eignet sich vor allem für kurze Sachinformationen, aber kaum für Themen, die ausführlicher erläutert und diskutiert werden müssten. Für solche Zwecke ist der Jour fixe ein geeignetes Instrument: Ein regelmäßiger Termin von etwa zwei Stunden im Abstand von zwei bis vier Wochen, an dem teilnehmen kann, wer möchte. Dort stellt das Projektteam seinen aktuellen Arbeitsstand zur Diskussion und holt die Anmerkungen, Kritikpunkte und Vorschläge der Kollegen ein. …mehr

K

Käuflichkeit Epressung / Nötigung

Kapitalmarkt: Weshalb das Change Management unter Zeitdruck steht
Wer sich als Change Manager nur privat für Aktienkurse interessiert, hat etwas Wesentliches übersehen – nämlich dass der Kapitalmarkt auf börsennotierte Unternehmen massiven Einfluss ausübt, und damit auch auf die Rahmenbedingungen von Veränderungsprozessen in diesen Unternehmen. Großaktionäre, Banken, Analysten und andere Nervensägen bestehen penetrant auf einer positiven Entwicklung des Aktienkurses und überdies auf einer (ihnen) angemessenen Dividende. Bei nicht börsennotierten Unternehmen übernehmen die gleiche Funktion die Inhaber – teils mit mehr Geduld, teils mit noch weniger.  ...mehr

Karriereentscheidungen Beförderungspolitik

Katastrophen-Phantasien: Entlastung von lähmenden Befürchtungen
Kein reales Problem kann so ausweglos sein wie die Gedanken, die wir uns über bevorstehende Schwierigkeiten – eine Rede, eine Prüfung oder auch eine sich abzeichnende Veränderung im Unternehmen und deren Konsequenzen – machen. In solchen sorgenvollen Stunden und Nächsten neigen wir dazu, uns den schlimmsten denkbaren Fall in den leuchtendsten Farben auszumalen und dann auf dem Höhepunkt der Katastrophe den "Film anzuhalten". ...mehr

Key Performance Indicators (KPI) Messsysteme

Kickoff-Meeting: Für einen guten Start sorgen
Es scheint, als könne man bei einem Kickoff-Meeting (also der Auftakt-Sitzung eines neuen Projekts) nicht allzu viel falsch machen. Aber häufig gelingt es dann doch. Das ist deshalb fatal, weil der Auftakt die Erwartungen sowohl der Projektmitglieder als auch der interessierten Beobachter prägt. Hier trifft jeder einzelne die Vorentscheidung, welche Erfolgschancen er dem Projekt gibt, welche Bedeutung er ihm persönlich beimisst und wie sehr er sich engagieren wird. Deshalb ist das Kickoff-Meeting eine wichtige Weichenstellung: Wenn ein Projekt erst mal schief auf die Spur gesetzt ist, dann kostet die Korrektur sehr viel Zeit und Mühe. Falls sie überhaupt gelingt. ...mehr

Klartext Deutlichkeit

Klausuren Workshops

Klimakurve: Höhen und Tiefen und wie man sie managt
Was in keinem Lehrbuch über Projektmanagement steht, ist, dass Veränderungsprojekte immer auch ein emotionales Abenteuer sind. In manchen Phasen kommt man so gut voran, dass man kaum umhin kann, sich für genial zu halten – und völlig unrealistische Erwartungen an den weiteren Verlauf entwickelt ("Euphorie-Phasen"). In anderen Phasen kommt eine Komplikation zur anderen, bis man schließlich das Gefühl hat, völlig versagt zu haben und für die unmittelbar bevorstehende Katastrophe persönlich verantwortlich zu sein. ...mehr

KMU Mittelstand

Kommunikation: Erfolgsfaktor für erfolgreiche Veränderung
Ob Veränderungsprojekte erfolgreich verkaufen, hängt entscheidend davon ab, dass die entwickelten Lösungen von den betroffenen Bereichen angenommen und umgesetzt werden. Deshalb ist es der Kern des Scheiterns, wenn sich Projekte ausschließlich auf das Entwickeln von Sachlösungen konzentrieren und meinen, Kommunikation wäre erst dann an der Reihe, wenn man "etwas zu sagen hätte", also Ergebnisse vorzeigen könne. Kommunikation muss vom ersten Tag an zentraler Bestandteil der Projektplanung und -steuerung sein. Daher lohnt es sich, einiges Gehirnschmalz nicht nur darauf zu verwenden, was man wie kommunizieren sollte und könnte, sondern auch darauf, welche Informations- und Kommunikationsbedürfnisse die Mitarbeiter haben und wie man sie vom Objekt der Veränderung zum aktiven Teil des Veränderungsprozesses machen kann. ...mehr

Kommunikation bei Fusionen: Balanceakt auf der Goldwaage
Was die Kommunikation bei Fusionen und Übernahmen so schwierig macht, ist, dass ausgerechnet in den ersten Monaten nach der Ankündigung, wo der Informationsbedarf der Mitarbeiter am größten ist, jeder Satz auf die juristische Goldwaage gelegt werden muss. Dies gilt insbesondere für börsennotierte Unternehmen, denn dort erzwingen die strengen Regeln zum Insider-Trading, dass man den Mitarbeitern keine potenziell börsenkursrelevanten Informationen geben darf, wenn sie nicht zumindest zeitgleich an den Kapitalmarkt, das heißt an die Medien, gegangen sind. Da in dieser Phase aber praktisch jede konkrete Aussage "potenziell börsenkursrelevant" ist, steht hier vor jeder Mitarbeiterkommunikation ein mühseliges, aber unvermeidliches Gezerre mit den Juristen. ...mehr

Kommunikation bei Reorganisationen: Grenzen der Offenheit
Normalerweise gilt im Change Management die Regel, dass man kaum genug kommunizieren kann, geschweige denn zu viel. Denn entweder sind die geplanten Veränderungen für die Mitarbeiter bedrohlich – dann schreien sie förmlich nach Informationen. Oder sie fordern ihnen Einstellungs- und Verhaltensänderungen ab. Dann ist das Interesse zwar deutlich verhaltener, aber gerade deshalb ist die intensive Vermittlung des Handlungsbedarfs Voraussetzung dafür, dass überhaupt etwas in Bewegung kommt. Die Ausnahme von der Regel sind Reorganisationen. Dort muss zwar auch erklärt werden, weshalb überhaupt eine Veränderung der Struktur erforderlich ist, und natürlich muss die neue Organisation, wenn sie denn verabschiedet ist, klar und überzeugend vermittelt werden. Doch dazwischen liegt eine Phase, in der – idealerweise mit Ansage – überhaupt keine Kommunikation stattfinden sollte. …mehr

Kommunikation von Kulturveränderung: Mit Worten und Taten kommunizieren
Kommunikation ist das zentrale Instrument des Change Management – gleich um welche Art von Veränderung es geht. Doch bei Kulturveränderungen kommt es noch mehr auf die Kommunikation an als bei anderen Change-Vorhaben. Denn hier muss sie nicht bloß dafür sorgen, dass die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte über die Veränderungen informiert sind, sie richtig einordnen und mittragen – bei Kulturveränderung ist sie das entscheidende Instrument, um zu bewirken, dass die Adressaten ihr eigenes Verhalten ändern, und zwar nicht nur vorübergehend, sondern dauerhaft. Das kann sie aber nur, wenn sie über bloßes Erklären und Appellieren hinausgeht: Dazu muss das Management nicht nur mit Worten kommunizieren, sondern auch mit Taten. …mehr

Kommunikationsdefizite: Was man kommuniziert, wenn man nichts kommuniziert
Spätestens seit Paul Watzlawicks Klassiker "Menschliche Kommunikation" (1969) wissen wir, dass es unmöglich ist, nicht zu kommunizieren. Trotzdem wird es immer wieder versucht. Meistens steht dahinter die naive Logik: "Wenn wir die Mitarbeiter informieren, entsteht Unruhe. Also sagen wir ihnen lieber nichts!" Aber natürlich merken die Mitarbeiter trotzdem, dass seit einigen Wochen immer kurz vor 9 Uhr junge dunkelblaue Männer vor dem Haupteingang aus dem Taxi steigen, sich mit bedeutender Miene in den oberen Etagen melden lassen und unter penetrantem Verweis auf den Vorstand und die Zukunft des Unternehmens kurzfristigst die seltsamsten Auswertungen verlangen. Die Tatsache, dass über die Hintergründe dieses Geschehens nicht informiert wurde, wird so zur viel sagenden Information, die zahlreiche Interpretationen, Spekulationen und Gerüchte auslöst. ...mehr

Kommunikations-Erfolgskontrolle: Wie viel ist bei den Mitarbeitern angekommen?
Immer dann, wenn für den Erfolg eines Projekts gute Kommunikation wichtig ist, steht man früher oder später vor der Frage: Wie viel von all dem, was kommuniziert worden ist, ist eigentlich bei den Mitarbeitern angekommen? Besonders dann, wenn ein guter Teil der Kommunikation über die Linie läuft (oder laufen sollte), schwankt man oft zwischen Hoffen und Bangen. Statt sich aber auf das Prinzip Hoffnung zu verlassen, können Sie den Kommunikationserfolg auch überprüfen. ...mehr

Kommunikationsstrategie: Leitlinien für wirksame Change-Kommunikation
Die Lösung muss zum Problem passen. Deshalb kann es keine einheitliche Kommunikationsstrategie für alle Arten von Veränderungsprozessen geben: Bei einem Turnaround sind grundlegend andere Anforderungen an die Kommunikation gestellt als bei der Einführung eines neuen IT-Systems oder bei einem Programm zur Verbesserung der Kundenorientierung. Auch die Vorerfahrungen und die jeweilige Unternehmenskultur spielen eine wichtige Rolle. Entscheidend ist deshalb, dass die Kommunikationsstrategie genau auf die Notwendigkeiten des jeweiligen Veränderungsvorhabens abgestimmt ist. Doch das heißt nicht, dass es keine Regeln gäbe. ...mehr

Kommunikationstools Methodenwahl

Kommunikation über die Linie Promotion Package

Kommunikatoren Multiplikatoren

Kompetenzmodelle: Konzentration auf das Wesentliche statt langer "Kompetenzkataloge"
In den letzten Jahren ist es modern geworden, so genannte Kompetenzmodelle zur Grundlage von Personalauswahl und Leistungsbeurteilungen zu machen. Das geht offenbar vielerorts nach dem Prinzip: Je mehr, desto besser. Unter 20 verschiedenen Kompetenzen (oder modisch: "Competencies") tut es kaum eines dieser Modelle, auch die 30 werden oft erreicht und zuweilen überschritten. Doch gerade diese Breite wird zum Handicap, denn sie verdeckt leicht den Blick auf die Anforderungen, auf die es in der jeweiligen Funktion wirklich ankommt: Kompetenzmodelle bergen die Gefahr, die zentralen Erfolgsfaktoren unter einer Flut interessanter Nebensächlichkeiten zu verschütten. ...mehr

Kompromisse Zielkonflikte

Konfliktbewältigung Konfliktfähigkeit

Konflikte: Unvermeidliche Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen
Ob es uns gefällt oder nicht: Konflikte sind eine normale und unausweichliche Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Change Management ohne Konflikte ist nicht denkbar – Change Management ohne destruktive, entwertende und verletzende Austragung von Konflikten aber sehr wohl. Das ist ein wichtiger Unterschied, denn das eigentliche Problem an Konflikten ist nicht ihre Existenz, sondern die Art und Weise, wie oftmals mit ihnen umgegangen wird: teils Verleugnung und Harmoniestreben, teils brachiale Durchsetzung, die häufig in Machtkämpfen endet. ...mehr

Konflikteskalation: Wie die Unversöhnlichkeit stufenweise wächst
"Mit wem soll man denn Frieden schließen, wenn nicht mit seinen Feinden?", antwortete der frühere israelische Ministerpräsident Shimon Peres einmal auf die Frage eines Reporters, ob es ihm nicht zuwider sei, einem Menschen wie Yassir Arafat die Hand zu schütteln, der für den Tod so vieler Israelis verantwortlich sei. So viel Weisheit ist selten, nicht nur im Nahen Osten. In der Tat ist eine Versöhnung überhaupt nur dort möglich und sinnvoll, wo ein eskalierter Konflikt vorliegt. Doch die meisten Menschen würden sich in solch einer Situation bereitwillig mit jedem Menschen auf der Welt versöhnen – nur nicht mit diesem Gegner, der für sie zum Feind geworden ist. …mehr

Konfliktfähigkeit: Mut zur klärenden Auseinandersetzung
Probleme in der beruflichen Zusammenarbeit haben fast immer mit Personen zu tun. Gleich ob es ein Mitarbeiter ist, mit dessen Leistung oder Verhalten wir nicht einverstanden sind, ob es ein Manager ist, der beschlossene Veränderungen blockiert, oder ob es der Auftraggeber unseres Projekts ist, von dem wir uns eine nachdrücklichere Unterstützung wünschen, meist sind es nicht abstrakte Sachprobleme, die dem erfolgreichen Fortgang unserer Vorhaben im Wege stehen, sondern Menschen. Ein Problem anzusprechen und eine Lösung zu fordern, heißt daher fast immer, eine Auseinandersetzung mit der Person oder den Personen einzugehen, die Teil unseres Problems sind. Konfliktfähigkeit – das heißt, der Mut, solche Konflikte auszutragen, statt ihnen aus dem Weg zu gehen, und die Fähigkeit, sie zu einer tragfähigen Lösung zu führen – ist daher eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten überhaupt, nicht nur im Change Management. …mehr

Konfliktfähigkeit (Fallstudie) Kulturanalyse (Fallstudie)

Konfliktgespräch Vorbereitung Innere Vorbereitung

Konfliktkosten: Der ökonomische Preis von Grabenkriegen und Harmoniesucht
Konflikte kosten nicht bloß Nerven, sie kosten auch Geld – jedenfalls wenn sie während der Arbeitszeit stattfinden. Bis zu einem gewissen Grad sind diese Kosten unvermeidlich, denn es braucht einfach Zeit, widerstreitende Ziele und Handlungsintentionen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, Erwartungen zu klären oder entstandene Enttäuschungen auszuräumen. Zu einem wirtschaftlichen Problem werden die Konfliktkosten dann, wenn ein Konflikt nicht relativ rasch und in konstruktivem Geist geklärt wird, sondern wenn er eskaliert, sich zu einem langwierigen Machtkampf auswächst oder gar zu einem "kalten Konflikt" gefriert, der eine Organisation auf Monate und unter Umständen Jahre hinaus lähmt. Dabei gilt die Faustregel: Die Kosten einer destruktiven Austragung von Konflikten sind umso höher, je höher die Hierarchieebene der beteiligten Personen, je größer das Unternehmen und je dynamischer das Markt- und Wettbewerbsumfeld ist. ...mehr

Konfliktkultur Streitkultur

Zu den fatalsten Irrtümern im Leben zählt die Vorstellung, ein Konflikt sei gelöst, wenn man eine Vereinbarung getroffen hat, mit der alle Beteiligten leben können. So plausibel dies auf den ersten Blick auch klingen mag, dass das Ziel damit noch nicht erreicht ist, zeigt sich spätestens, wenn die getroffene Vereinbarung nicht umgesetzt wird. Dann sind die Frustration, die Enttäuschung und der Ärger groß. ...mehr

Konfliktmoderation Mediation

Konfliktmoderation: Fallstudie Teamentwicklung im Top-Management
Infolge tiefgreifender interner Zerwürfnisse war die Geschäftsführung der deutschen Niederlassung eines Weltkonzerns beinahe handlungsunfähig. Zwar hatten einige Protagonisten der Konflikteskalation das Unternehmen mittlerweile verlassen, doch die Stimmung in dem obersten Entscheidungsgremium war nach wie vor äußerst angespannt. Die Manager schienen sich gegenseitig zu belauern; eine offene Diskussion fand nicht statt; die Sitzungen waren ein Gemisch aus echten und scheinbaren Sachargumenten, versteckter Kritik und vorbeugender Selbstverteidigung. Der neue Vorsitzende der Geschäftsführung fand, dass es so nicht weitergehen könne. ...mehr

Konfliktmuster Change-Konfliktmuster

Konfliktprävention: Die effizienteste Form von Konfliktmanagement
Die effizienteste und eleganteste Art, mit Konflikten umzugehen, ist sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Das setzt freilich voraus, dass man ihre Vorboten frühzeitig erkennt und sofort aktiv wird, um den sich anbahnenden Konflikt aufzulösen. Das Betrübliche an guter Konfliktprävention ist nur, dass sie niemand würdigt, außer der Geschichte. Feuerwehreinsätze im Stile eines Red Adair ziehen sehr viel mehr Aufmerksamkeit und Bewunderung auf sich: Mit dem Hubschrauber einfliegen, im Laufschritt zur Brandstelle, mit heroischem Einsatz (möglichst bei laufenden Kameras) die Flammen niedergekämpft, ein paar knurrige Worte zu den wartenden Reportern, Abflug mit knatternden Rotoren – das macht Eindruck. Doch wer nimmt Notiz von dem, der verhindert hat, dass ein Brand entstanden ist? ...mehr

Konfliktscheu: Ursache vieler wirtschaftlicher und zwischenmenschlicher Probleme
Die meisten Menschen zögern sehr lange, bis sie einen schwelenden Konflikt offen ansprechen. Lieber beißen sie die Zähne zusammen, ballen die Faust in der Tasche – und verhalten sich mit wachsender Verärgerung zunehmend unkooperativ: Sie bestrafen den Kontrahenten bzw. die ganze Gruppe, indem sie nicht mehr konstruktiv mitarbeiten, abschätzige Bemerkungen machen oder gezielt "das Haar in der Suppe suchen". Oder sie machen sich nach der Sitzung Luft, indem sie in Abwesenheit des Betreffenden über dessen "unmögliches Verhalten" herziehen. Zum offenen Konflikt kommt es in aller Regel nur dann, wenn sich so viel Frustration anstaut, dass jemandem "der Kragen platzt". Dann aber entlädt sich die angestaute Wut mit einer Schärfe und Aggressivität, die fast zwangsläufig zu einem destruktiven und verletzenden Konflikt führt. Was wiederum die Angst vor Konflikten weiter vergrößert. ...mehr

Konfliktvermeidung Konfliktscheu

Konkurrenz, interne Interne Konkurrenz

Konsequenz Sanktionen / Spielregeln

Konsensillusion Indikatorenbildung

Konsenssuche Abstimmung

Konservatives Lager Lagerbildung

Konstruktive Kritik: Wie ein vermeintlich cleverer Kunstgriff Frühwarnsignale unterdrückt
"Ich habe überhaupt nichts gegen Kritik. Aber sie muss konstruktiv sein." So populär dieses Argument ist und so einleuchtend es auf den ersten Blick klingt, so unklug und potenziell gefährlich ist es. Möchten Sie wirklich erst erfahren, dass Ihr Schiff auf einen Eisberg zusteuert, wenn der Schiffsjunge, der dies als erster entdeckt hat, sich dafür eine Lösung ausgedacht hat? Ob der Lösungsvorschlag des Schiffsjungen eine große Hilfe ist, ist durchaus fraglich – sicher aber ist, dass auf diese Weise wertvolle Zeit verloren geht. ...mehr

Konstriktive Streitkultur Streitkultur

Kontinuität: Der wirtschaftliche Wert eingespielter Beziehungen
Gute interne und externe Beziehungen tragen erheblich zur Effizienz eines Unternehmens bei und machen viele Dinge überhaupt erst möglich. Damit stellen einen erheblichen wirtschaftlichen Wert dar. Trotzdem tauchen sie in keiner Bilanz auf. Nur bei Unternehmensverkäufen – gleich ob Anwaltskanzlei oder Großunternehmen – ist es üblich, dass der Wert des Kundenstamms oder der der vorhandenen Fähigkeiten (Capabilities) als "Goodwill" in barer Münze entgolten wird. Bei organisatorischen Veränderungen hingegen wird die Bedeutung eingespielter Beziehungen häufig übersehen, mit der Folge, dass bei Reorganisationen oftmals eine massive Wertvernichtung stattfindet. Besonders dann, wenn mehrere kurz aufeinander folgen. ...mehr

Kontrolle Vertrauen

Kontrollillusion: Die prinzipielle Unberechenbarkeit sozialer Prozesse
Wenn man als Change Manager das Gefühl hat, "alles im Griff zu haben", fühlt man sich gut – und gibt sich höchstwahrscheinlich einer Illusion hin. Das ist menschlich und in den meisten Fällen auch nicht weiter schädlich, aber der Gipfel der Professionalität ist es natürlich nicht. Im ungünstigsten Fall kann uns eine solche "Kontrollillusion", wie die Wissenschaft sie nennt, dazu verleiten, uns zu sicher zu fühlen und zu wenig aufmerksam für schwache Signale zu sein. Mit der Folge, dass wir es unter Umständen viel zu spät bemerken, wenn etwas in die falsche Richtung läuft. …mehr

Kontrollverlust: Wenn man nicht mehr Herr des eigenen Schicksals ist
Auch für psychisch stabile Menschen bedeutet es extremen Stress, wenn ihnen plötzlich die Kontrolle über ihr Schicksal aus der Hand genommen wird und sie zum Spielball der Ereignisse werden. Genau das ist es jedoch, was Übernahmen, Fusionen und Umstrukturierungen oftmals für Mitarbeiter und Führungskräfte bedeuten: Vom einen Moment auf den anderen liegt der weitere Verlauf ihres (Berufs-)Lebens nicht mehr in den eigenen Händen, sondern wird durch die Entscheidungen Dritter bestimmt. Ein solcher Kontrollverlust löst zunächst Angst, Wut und Widerstand aus; wenn es nicht gelingt, die Kontrolle zurückzugewinnen, schlägt die Frustration in Hilflosigkeit und Resignation um. ...mehr

Kontroverse Diskussionen Dissens

Konzipierung eines Veränderungsprojekts: Fallstudie
Aufgrund von Deregulierung und wachsender internationaler Konkurrenz stand ein größeres mittelständisches Unternehmen vor erheblichem Anpassungs- und Veränderungsbedarf, der allerdings von dessen langjährigem Management bislang teils nicht gesehen, teils nicht in Handlungskonsequenzen umgesetzt wurde. Um endlich Schwung in den überfälligen Veränderungsprozess zu bringen, plante einer der drei Geschäftsführer, ein umfassendes Change-Programm unter Leitung einer externen Beratungsfirma zu starten. Es sollte intern gezielt mit ambitionierten Nachwuchs-Führungskräften besetzt werden, um, so wörtlich seine Aussage, "den alten Fürsten endlich einmal Feuer unter dem Hintern zu machen". ...mehr

Kooperation Interne Konkurrenz

Kooperation Vertrauen

Korruption Unternehmensethik

Kosten-Nutzen-Abwägung Kostenbewusstsein

Kostenbewusstsein: Das Kostenverhalten zählt, nicht das "Bewusstsein"!
Die allgegenwärtige Forderung nach mehr "Kostenbewusstsein" ist ein klassisches Beispiel dafür, wie allzu oft eine Veränderung des "Mindset", also der inneren Einstellung, verlangt wird, obwohl das eigentliche Ziel ein anderes Verhalten ist. Dahinter steht natürlich die Annahme, dass sich ein verändertes Bewusstsein automatisch auch in einem anderen Handeln niederschlagen würde – aber was, wenn diese Annahme falsch ist? Und warum steuern wir nicht von vornherein ein anderes Verhalten an, wenn in Wirklichkeit das unser Ziel ist? …mehr

Kostensenkung: Die ungeliebte Daueraufgabe
Auch wenn es nicht unbedingt Spaß macht: Kostensenkung ist eine originäre unternehmerische Aufgabe – und zwar eine Daueraufgabe, denn am Ende kann ein Unternehmen nur dann dauerhaft erfolgreich sein, wenn es zum einen innovativ ist, das heißt seinen Kunden einen Nutzen bietet, den die Konkurrenz (noch) nicht hat, und zum anderen ständig seine Produktivität verbessert, um so dem Preisdruck zu begegnen, der mit der Vergleichbarkeit von Produkten und Dienstleistungen zwangsläufig einhergeht. Es ist fatal, wenn die eigenen Produkte in den Ruf geraten, überteuert zu sein – und doppelt fatal, wenn man trotz überdurchschnittlicher Preise kein Geld verdient. Auch wer sich vom Wettbewerb primär durch Nutzendifferenzierung abheben möchte, kommt um eine ständige Steigerung der Produktivität nicht herum, denn viele Kunden sind zwar bereit, einen Mehrpreis für zusätzlichen Nutzen zu bezahlen, aber nicht einen beliebigen Mehrpreis. Da ein Zusatznutzen aber in der Regel auch zusätzlichen Aufwand kostet, bleibt der Druck zur Produktivitätssteigerung bestehen. …mehr

Kostensenkung (Fallstudie): Das Erhaltenswerte als Schlüssel zur Veränderung
In einer Bildungseinrichtung für Langzeitarbeitslose gab es ein sehr erfolgreiches Programm, das auf die berufliche Wiedereingliederung ehemaliger Alkoholiker und Drogenabhängiger spezialisiert war. Das Team leistete anerkannt gute Arbeit und konnte beachtliche Erfolge bei der Wiedereingliederung der Teilnehmer in den "ersten Arbeitsmarkt" vorweisen – das Problem war nur, dass es deutlich defizitär war. In früheren besseren Zeiten hatte die Einrichtung dieses Problem durch eine Mischkalkulation gelöst; nachdem die öffentlichen Zuschüsse aber deutlich abgesenkt und die Abrechnungsverfahren verschärft worden waren, war eine solche Quersubventionierung nicht mehr möglich. Die Einrichtung war also gezwungen, auch für dieses Programm einen Weg zu finden, mit den gezahlten Fördermitteln auszukommen. …mehr

Kostensynergien Synergieeffekte

Kostenzuordnung, verursachungsgerechte Internes Marketing (Fallstudie zum 30. Jubiläum)

Kraftfeldanalyse: Shareholder, Interessengruppen und ihre Ängste und Erwartungen
Wer sich bei Veränderungsprojekten nur auf die Sachlösung konzentriert, wird früher oder später in Teufels Küche kommen. Denn ob er will oder nicht, er hat es mit einem komplexen sozialen System und zahlreichen Akteuren und Interessengruppen zu tun, von denen jede(r) eigene Ziele und Interessen, Ängste und Befürchtungen, Hoffnungen und Ambitionen hat. Vor allem aber stehen die Beteiligten in vielfältigen Wechselbeziehungen und beeinflussen sich gegenseitig. Als ob sie mit zahllosen dicken und dünnen Gummibändern verbunden werden, löst jede Bewegung eines Elements zahllose Rückwirkungen an vielen anderen Stellen aus, die man – teils direkt, teils indirekt – als Widerstand des gesamten Systems zu spüren bekommt. Wer daher realistisch einschätzen will, worauf er sich mit einem Veränderungsvorhaben einlässt und auf welche Reaktionen er gefasst sein muss, tut gut daran zu untersuchen, in welchem "Kraftfeld" er sich bewegt. ...mehr

Kraftprobe Machtkämpfe

Kreativität: Unter welchen Bedingungen Innovationen gedeihen
Niemand mag es, abgewatscht zu werden und am Ende als Depp dazustehen. In einer überkritischen Umgebung ist es daher zur schieren Schmerzvermeidung ratsam, lieber den Mund zu halten, wenn man eine kreative Idee hat, und zu warten, bis sie vorbeigeht. So sterben viele gute Ideen schon im Mutterleib und erblicken niemals das Licht der Welt. Trotzdem wäre es falsch, Kritik nur als Innovationskiller anzusehen – sie ist zugleich ein wichtiger Innovationsförderer, wenn sie gute Ideen vom Rohdiamanten zum vollendeten Schmuckstück schleift. Deshalb sind sehr kritische Unternehmenskulturen zwar meistens nicht diejenigen, in denen bahnbrechende Ideen aus der Taufe gehoben werden, aber sie sind manchmal sehr gut darin, innovative Ideen zur Markt- und Serienreife zu entwickeln. …mehr

Krise als Chance Chancen

Krisen: Wenn der Veränderungsprozess schief läuft
Krisen gehören zum Change Management wie Gewitter zum Hochsommer. Gemeinsam ist beiden erstens, dass sie oftmals dramatischer wirken als sie sind, zweitens, dass sie leicht eine gewisse Panik auslösen und viele Leute dazu veranlassen, in erster Linie sich selbst in Sicherhiet zu bringen – und drittens, dass jeder froh ist, wenn sie wieder vorbei sind. Der wichtigste Unterschied: Auf den Verlauf von Krisen haben wir sehr viel mehr Einfluss als auf ein Gewitter. Was nicht nur ein Vorteil ist. Denn ein Gewitter zieht nach einer Weile wieder ab, egal wie dumm man sich anstellt. Der Verlauf und die Folgen einer Projektkrise hingegen können wir durch unser eigenes Handeln sowohl verbessern als auch verschlechtern. Bewährte Methoden hierzu sind Schuldzuweisungen, Absetzbewegungen und die Erhöhung des Drucks. ...mehr

Krisen-Coaching Krisenmanager

Krisenfestigkeit Unternehmerische Resilienz

Krisenkommunikation Sofortmaßnahmen und Krisenkommunikation

Krisenmanager: Was sein Job ist und was ihm dabei helfen kann
Die persönliche Belastung der verantwortlichen Manager in Krisen ist enorm. Nicht nur der Termindruck ist noch größer als sonst, auch der emotionale Druck ist gewaltig und lässt sie innerlich kaum noch zur Ruhe kommen. Wenn von den eigenen Entscheidungen das Wohl oder Wehe eines ganzen Unternehmens abhängt, schläft man schon manchmal unruhig, erst recht, da Entscheidungen unter weit größerer Ungewissheit getroffen werden als in ruhigen Zeiten – und wo es im Nachhinein viele Klugscheißer geben wird, die aus der sicheren Position dessen, der den Gang der Ereignisse kennt, besserwisserische "Vorhersagen" abgeben, was man hätte wissen und berücksichtigen müssen. Um sich nicht zu verschleißen, ist in dieser Situation wichtig, von Anfang an den eigenen Weg zu bestimmen: Seine Rolle klar (und realistisch!) zu definieren, sich die nötige Unterstützung zu organisieren und sich geeignete Partner zur Reflexion zu suchen. …mehr

Krisenmanagement: Verantwortung für den Prozess der Krisenbewältigung übernehmen
Die Krise ist da. Jetzt hilft es nichts mehr, darüber zu diskutieren, wie man ihr hätte vorbeugen oder sie verhindern können. Erst recht hilft es nichts, Schuldzuweisungen vorzunehmen oder sich mit wortreichen Rechtfertigungen zu ent- schuld-igen. Ebenso kontraproduktiv ist, den Druck auf Einzelne zusätzlich zu erhöhen ("Ich mache Sie persönlich dafür verantwortlich ..."). Diese verbreiteten Reaktionsmuster zeigen immerhin, wozu die meisten Menschen in Krisensituationen beinahe reflexartig tendieren: Nämlich dazu, sich aus der Gefahrenzone zu bringen und die eigene Haut zu retten. Aber das ist genau die falsche Reaktion, um eine Krise zu bewältigen, erst recht, wenn sie von verantwortlichen Managern kommt. Dann höhnt das Volk zurecht: "Männer, seid nicht feige, lasst mich hinter den Baum!" …mehr

Krisenmoderation Zwischenbilanz

Krisenplan: Abgestufte Notfallplanung für den Fall des Falles
Im Falle des Falles ist ein Krisenplan eine sehr wertvolle Sache – besonders wenn man einen hat. Die meisten Unternehmen indes haben keinen. Die Frage, warum sie keinen haben, löst eher Schuldgefühle und Verlegenheit aus als eine klare Antwort. Der häufigste Grund dürfte sein, dass Krisen vielerorts tabu sind: Daran darf man gar nicht denken, und erst recht nicht darüber reden. Man müsse schließlich keine Krise herbeireden, deshalb solle das Wort Rezession am besten gar nicht in den Mund genommen werden. Offenbar hat magisches Denken nicht nur bei unseren Vorfahren eine Rolle gespielt, sondern ist auch in unser scheinbar so rationalen Business-Welt weit verbreitet. Das Unbehagen, in guten Zeiten über mögliche Krisen zu reden, erinnert an den alten Aberglauben: "Wenn man den Teufel nennt, kommt er gerennt!" Aber zu hoffen, dass man eine Krise durch entschlossenes Wegschauen vermeiden könne, ist natürlich naiv – was man erreicht, ist im Gegenteil, dass sie einen schlecht vorbereitet erwischt. …mehr

Krisenprävention: Durch innere Vorbereitung bösen Überraschungen vorbeugen
Einen guten Autofahrer erkennt man nicht an der Fähigkeit, beherzt Gas zu geben – das kann jeder testosterongetriebene Führerscheinneuling. Man erkennt ihn an der Fähigkeit, kritische Verkehrssituationen vorauszusehen und im Ernstfall schnell, gezielt und vor allem richtig zu reagieren, ohne dabei in eine permanente Übervorsicht zu verfallen. In ähnlicher Weise erkennt man exzellente Unternehmensführer an der Fähigkeit, potenzielle Krisen frühzeitig zu erahnen und schnell, gezielt und richtig darauf zu reagieren. Da Krisen aber definitionsgemäß Ereignisse sind, auf die wir nicht hinreichend vorbereitet sind, liegt der Schlüssel zur Krisenprävention in dem Mut, das "Undenkbare" zu denken, und in der Entschlossenheit, sich dafür zu rüsten, auch wenn dafür vor lauter Tagesgeschäft eigentlich keine Zeit ist. …mehr

Krisensitzung Krisenmanagement

Krisenstab Krisenmanager

Kritik Konstruktive Kritik

Kritik Lob und Tadel

Kritisieren Ermutigung

Kündigungen, betriebsbedingte Personalabbau

Kultur Unternehmenskultur

Kulturanalyse: Was steht dem künftigen Erfolg im Weg?
Bei kaum einer Aufgabe im Change Management kann man sich so heillos verlaufen wie bei der Analyse einer Unternehmenskultur. Denn zum einen ist Kultur so unendlich vielfältig, dass standardisierte Ansätze, sie zu erheben, zwar unendlich viele Daten produzieren, aber das Besondere der jeweiligen Kultur dennoch kaum erfassen können. Umgekehrt zerfließen beschreibende Ansätze, die sich der jeweiligen Kultur phänomenologisch nähern und sie einfühlend zu verstehen suchen, leicht in Beliebigkeit. Zum anderen scheitern Versuche, eine Kultur zu erfassen, häufig daran, dass die Analyse einer Kultur mit deren Beschreibung verwechselt wird. Doch selbst die perfekteste Beschreibung ist keine große Hilfe bei der Kulturveränderung: Durch sie erfahren wir nur, wie es ist, aber nicht, warum es so ist – und schon gar nicht, was geschehen müsste, damit die Mitarbeiter und Führungskräfte sich anders verhalten. …mehr

Kulturanalyse: Wenn beherzte Entscheidungen ein fataler Fehler wären (Fallstudie)
Nach der Akquisition eines großen Pharma-Produktionsstandorts sah der neue Eigentümer dringenden Bedarf für eine Kulturveränderung: Die Entscheidungsprozesse in dem Werk waren ausgesprochen langsam, schwerfällig und übertrieben konsensorientiert, mit der Folge, dass Entscheidungen meist erst nach vielen Abstimmungen getroffen wurden und, wenn sie denn endlich gefällt wurden, oft bis zur Unkenntlichkeit verwässert waren: Sie taten dann zwar niemandem mehr weh, wurden aber dem tatsächlichen Handlungsbedarf auch kaum noch gerecht. …mehr

Kultur-Controlling Nachhalten einer Kulturveränderung

Kulturdiagnose: Was charakterisiert die 'Persönlichkeit' unseres Unternehmens?
Welche Kultur in einer Organisation herrscht, ist ihren Mitgliedern nur teilweise bewusst. Denn die "Sitten und Gebräuche", die dort herrschen, sind zum größten Teil nicht bewusst gewählt und entschieden worden; überwiegend sind sie historisch gewachsen. Und nicht nur die Gründe für bestimmte "Spielregeln" sind im Laufe der Zeit in Vergessenheit geraten, sondern in vielen Fällen auch das Bewusstsein, dass da überhaupt eine Spielregel ist. Langjährige Mitarbeiter und Führungskräfte bemerken überhaupt nicht mehr, dass ihre eigene Art haben, die Realität zu betrachten und mit ihr umgehen: "Das ist einfach so. Wie sollte es auch anders sein?" Nur neuen Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten fallen am Anfang bestimmte Eigenheiten auf – doch nach einer Weile haben sie sich auch daran gewöhnt, dass das in dieser Firma nun einmal so ist. …mehr

Kulturelle Integration: Vier Wege, getrennte Kulturen zusammenzuführen
Sobald die wichtigsten Weichen für die Integration gestellt sind, steht die Zusammenführung der Kulturen an. Um Abstoßungsreaktionen, Enklavenbildungen und Machtkämpfe zu vermeiden, muss man die Mitarbeiter der beiden Ursprungsunternehmen miteinander ins Gespräch bringen, sie zur Zusammenarbeit motivieren und sie idealerweise irgendwie zusammenschweißen. Das wirksamste Mittel, um dies zu erreichen, ist eine herausfordernde neue Aufgabe, die alle Beteiligten voll fordert und die nur durch gute Kooperation zu bewältigen ist. ...mehr

Kulturgestaltung: Die Kultur eines neuen Unternehmens formen
Wenn es darum geht, eine bestehende Unternehmenskultur zu verändern, ist es notwendig, sich auf wenige Schwerpunkte zu beschränken: Je mehr Baustellen man zur gleichen Zeit eröffnet, desto unwahrscheinlicher wird, dass man auch nur eine einzige erfolgreich abschließen wird. Aber was tut man, wenn ein Unternehmen neu entsteht – zum Beispiel durch eine Fusion mehrerer Firmen, durch eine grundlegende Umstrukturierung oder die Gründung einer Shared-Service-Gesellschaft, in der bislang dezentrale und unverbundene Organisationseinheiten gebündelt und in einer neuen Firma zusammengeführt werden? Dann wäre es nicht die beste Idee, sich auf ein oder zwei Schwerpunkte zu konzentrieren und alles Übrige dem Gang der Dinge zu überlassen. Sonst könnten auf den vernachlässigten Feldern leicht Gewohnheiten einreißen, die später mühsam korrigiert werden müssten. In diesen Fällen ist es daher sinnvoll, eine ganzheitliche "Sollkultur" zu definieren. Und sie dann konsequent zu implementieren. …mehr

Kulturspiegel Kulturdiagnose

Kulturveränderung: Umbau der gemeinsamen Gewohnheiten
Das Denken und Handeln von Mitarbeitern und Führungskräften zu verändern, zählt zu den schwierigsten Veränderungsvorhaben überhaupt. Denn auf nichts haben die Leute weniger gewartet als darauf, dass jemand daher kommt und sie auffordert, ihre Einstellungen und ihr Verhalten zu ändern. Allgemeine Appelle kann man sich hier ebenso schenken wie das Drucken wohlklingender Leitlinien und Grundsätze – das einzige, was zählt, ist, ob es gelingt, die gemeinsamen Gewohnheiten nachhaltig zu verändern. ...mehr

Kulturveränderung mithilfe von RTSC-Großgruppen RTSC-Großgruppen

Kulturveränderung, Kommunikation Kommunikation von Kulturveränderung

Kulturziele: Strategische Weiterentwicklung – mit Respekt vor der bestehenden Kultur
"Wenn mir damals bewusst gewesen wäre, welche Tragweite das für die gesamte weitere Arbeit hat, hätte ich darauf bestanden, dass wir uns für die Bestimmung der Ziele unserer Kulturveränderung mehr Zeit nehmen!" Dieses Feedback eines Vorstands klingt mir noch Jahre später in den Ohren, und es ist mir eine Mahnung. Offensichtlich war es uns damals nicht gelungen, die zentrale Bedeutung dieses Schritts ausreichend deutlich zu machen. Umso größeren Wert legen wir seither darauf, zu vermitteln, dass die Ableitung der Kulturziele aus der Unternehmensstrategie eine zentrale Weichenstellung bei jeder Kulturveränderung ist, die große Sorgfalt erfordert und nicht delegiert werden kann. …mehr

Kundenbefragung: Aufbruchssignal mit Selbstverpflichtung
Ähnlich wie eine gut gemachte Mitarbeiterbefragung ein starkes Signal nach innen ist, kann eine Kundenbefragung ein starkes Signal nach außen sein. Sie liefert nicht nur Daten, sondern lenkt die Aufmerksamkeit der Kunden auf die Themen, die Sie in den Mittelpunkt Ihrer Befragung stellen. Damit weckt sie allerdings auch Erwartungen, die Sie nicht ungestraft enttäuschen dürfen. Deshalb sollten Sie Kundenbefragungen mit Bedacht einsetzen. Dann jedoch sind sie ein ausgezeichnetes dramaturgisches Mittel, um ein deutliches Aufbruchssignal an den Markt zu senden. ...mehr

Kundendatenbank CRM / Customer Relationship Management

Kundeninterview: Konfrontation mit der Sicht des Marktes
Dass der Prophet nichts gilt im eigenen Lande, das bekommt manchmal sogar das Top-Management zu spüren. Es kann Veränderung predigen, so viel es will, der sprichwörtliche Ruck geht trotzdem nicht durch die Mannschaft. Stimmen von außen haben da oftmals mehr Gewicht, weil das Management vielerorts halt doch im Verdacht steht, die Lage aus taktischen Gründen schwarz zu malen. Wenn dagegen ein leibhaftiger Kunde ins Haus kommt und seine Sichtweise verdeutlicht, oder wenn Interviews mit Kunden vor Ort den direkten Kontakt zum Markt herstellen, dann erkennen viele Mitarbeiter und Führungskräfte, dass der Handlungsbedarf doch größer ist als sie bislang gesehen haben. ...mehr

Kunden- und Lieferanten-Kommunikation: Nicht vergessen, von wem man lebt
In Zeiten der Veränderung geht zwangsläufig viel Aufmerksamkeit und Energie nach innen – mit der Folge, dass Kunden und Lieferanten oft sträflich vernachlässigt werden. Dabei wird häufig übersehen, dass Betroffene der Veränderung nicht nur auf dem Werksgelände sitzen. Auch Kunden, Händler und Lieferanten bekommen deren Auswirkungen zu spüren – von holpriger Auftragsabwicklung über unklare Strukturen bis hin zu verunsicherten Innen- und Außendienst-Mitarbeitern. Das ist gefährlich, weil es das Unternehmen angreifbar macht: Clevere Wettbewerber haben in solchen Zeiten außergewöhnlich gute Chancen, verärgerte oder verunsicherte Kunden zu sich herüberzuziehen. Und Lieferanten können die Situation entweder ausnutzen oder ihre Anstrengungen auf andere Kunden verlagern, wenn sie zu lange in der Luft hängen und auf vergeblich auf Entscheidungen warten. ...mehr

Kundennutzen: Der Mehrwert einer Change Management-Beratung
Beratung kostet Geld – und gute Beratung kostet noch etwas mehr Geld. Je nach Intensität der Unterstützung kommen für die externe Begleitung eines größeren Veränderungsvorhabens über die Projektlaufzeit leicht Beträge im hohen fünf- bis unteren sechsstelligen Bereich zusammen. Zwangsläufig stellt sich also die Frage, welchen Gegenwert Sie als Kunde für dieses Geld bekommen und wie groß der Mehrwert einer externen Change Management-Beratung ist. Es ist für alle Beteiligten von Vorteil, sich darüber schon im Vorfeld einer möglichen Zusammenarbeit Klarheit zu verschaffen. …mehr

Kundenorientierung: Von der Beschwörungsformel zum Change-Programm
"Unsere Gehälter werden von unseren Kunden bezahlt", schärfte mir mein erster Chef schon am ersten Arbeitstag ein: "Die Firma macht nur die Abrechnung." In der Tat sind die Kunden die Richtung, aus der das Geld kommt – damit der Lebensquell eines jeden Unternehmens. Also tut jede Firma gut daran, die Bedürfnisse ihrer Kunden ernst zu nehmen und sich an ihnen auszurichten. Wer das unterlässt, öffnet Angriffsflächen für Wettbewerber und gibt ihnen die Chance, ihm Kunden und Marktanteile abzunehmen. Für Kundenorientierung zu sorgen, ist daher eine unternehmerische Daueraufgabe, und es muss prägend für (fast) jede Unternehmenskultur sein. Entsprechend häufig steht es auch im Mittelpunkt von Programmen zur Kulturveränderung.  …mehr

Kundenorientierung, interne Interne Kundenorientierung

Kurzarbeit: Ein Auslastungsloch ohne Entlassungen überbrücken
Kurzarbeit heißt, dass die betriebliche Arbeitszeit für einen oder mehrere Monate reduziert und das Entgelt entsprechend abgesenkt wird. Dank der so eingesparten Personalkosten können Unternehmen, die ein Auslastungsproblem haben, die Durststrecke eher überstehen als wenn die Kosten bei fehlenden Einnahmen voll weiter laufen würden. Deshalb ist Kurzarbeit eine echte Alternative zu Entlassungen, insbesondere dann, wenn ein Betrieb (oder Betriebsteil) nur vorübergehend unter Arbeitsmangel leidet. ...mehr

Kurzarbeitergeld Kurzarbeit

Kurzarbeit, strukturelle Transfermaßnahmen

Kurzarbeit Null Transfermaßnahmen

L

Lähmschicht Bremser und Blockierer

Lähmung Machtvakuum

Lähmung Patt im Vorstand

Länderkulturen Interkulturelles (Change) Management

Lästern Konfliktscheu

Lagerbildung: Wie wir die Widerstände erzeugen, gegen die wir anschließend kämpfen
Nichts ist besser geeignet, eine Gruppe zu solidarisieren als ein gemeinsamer Gegner. Das ist wohl ein Erbe der Menschheitsgeschichte, die ja über viele Jahrtausende hinweg von einem Leben in rivalisierenden Clans geprägt war. Gleich ob es darum ging, sich gegen übergriffige Nachbarn zu wehren oder selbst einen kleinen Überfall auf einen benachbarten Stamm zu organisieren, es war immer ein Überlebensvorteil, sich fest zusammenzuschließen und koordiniert zu handeln. Der Zusammenhalt ist dann am größten, wenn mental der Boden dafür bereitet wurde – mit anderen Worten, wenn man sich darauf eingeschworen hat, wie böse, dumm und verabscheuungswürdig die anderen sind und wie gut, klug und moralisch überlegen die eigenen Ziele. Die Solidarisierung der eigenen Mannschaft wird also um den Preis einer Polarisierung sowie einer Diskreditierung des jeweils "anderen" Lagers erkauft. …mehr

Langfristiges Denken Nachhaltigkeit

Lean Management Prozessoptimierung

Lebensstil Finalität

Leidensdruck: Die wichtigste Triebfeder für Veränderung
Rationale Einsicht ist folgenlos. Sie veranlasst uns weder dazu, Sport zu treiben noch mit dem Rauchen aufzuhören noch Veränderungen im Unternehmen vorzunehmen. Sowohl im Privatleben als auch im Change Management gibt es nur zwei Dinge, die wirklich dazu führen, dass Gewohnheiten dauerhaft verändert werden, nämlich Leidensdruck und Hoffnung. Zu allem Übel müssen auch noch beide zusammen kommen, damit wirklich etwas geschieht. ...mehr

Leistungsbeurteilung Beurteilungssystem

Leistungsträger: Wider die Missachtung derer, die den Laden am Laufen halten
Auch wenn alle über den "War for Talent" debattieren, die wahren Leistungsträger sind in den allermeisten Firmen (und Behörden) nicht die "High Potentials", es sind ganz normale Beschäftigte jeden Alters, die, kaum beachtet, einfach nur zuverlässig ihre Arbeit machen. Sie sind es, die dafür sorgen, dass das Tagesgeschäft läuft und die Kunden beliefert werden, gleich was sonst alles los ist und gleich wie schwierig die Bedingungen wieder einmal sind. Hart, aber realistisch gesagt: Mit "Überfliegern" kann man keine erfolgreiche Firma betreiben, dafür braucht man "Arbeiter". ...mehr

Leitbild und Führungsgrundsätze: Weshalb sie nichts verändern
Obwohl ich als Berater viele Unternehmen von innen kenne, wüsste ich kein einziges zu nennen, in dem die Einführung eines Leitbilds oder von Führungsgrundsätzen eine greifbare positive Wirkung gehabt hätte. Das liegt weder an einem Mangel an gutem Willen noch an groben handwerklichen Fehlern. Es liegt daran, dass auch die sorgfältigste Beschreibung, wie man die Welt gerne hätte, nicht bewirkt, dass die Welt so wird. Im günstigsten Fall werden Leitbilder, Führungsgrundsätze etc. schlicht ignoriert, im ungünstigeren richten sie sogar Schaden an. ...mehr

Leitsätze Leitbild

Lenkungsausschuss Projektstrukturierung

Lernen am Modell Vorleben

Lieferanteninformation Kundenkommunikation

Literatur zum Change Management: Auswahl ist das A und O
Angesichts der Papierflut unserer Tage ist es schlicht unmöglich, alle einschlägigen Neuerscheinungen zu lesen – jedenfalls für diejenigen, die zwischendurch auch mal etwas arbeiten müssen. Deshalb hängt der Ertrag unserer Lesezeit davon ab, dass wir das Wichtige, Richtige und Wertvolle herauspicken. Dabei helfen Ihnen diese Literaturhinweise und Rezensionen. ...mehr

Lob und Tadel: Von Paradoxien und Asymmetrien
Zu den am besten gesicherten Erkenntnissen der psychologischen Lernforschung zählt, dass Verhaltensweisen, die angenehme Konsequenzen haben ("Verstärkung"), in der Folge häufiger auftreten, während solche, die keine oder unangenehme Konsequenzen haben, im Laufe der Zeit verschwinden. Dabei ist Verstärkung / Belohnung deutlich wirksamer als Bestrafung. Entsprechend fest verankert ist dieses Modell in Motivationslehren und Führungstrainings. Im krassen Gegensatz dazu schwören die erfahrenen Praktiker, dass ein herzhafter Anschiss allemal wirksamer sei als jedes Lob. Was stimmt denn nun? ...mehr

Lösungsfindung: Vom Problemkonsens zum Lösungskonsens
Menschen haben die reflektorische Tendenz, sobald sie ein Problem erkannt haben, sofort nach einer Lösung zu suchen. Das hat im Alltag den großen Vorteil, dass man keine Zeit verliert und die Sache schnell vom Tisch hat – jedenfalls bei einfachen, leicht lösbaren Problem. Bei komplexen Fragen, die nicht so einfach zu bewältigen sind, kehrt sich der Vorteil in sein Gegenteil um: Dann verliert man mit übers Knie gebrochenen Lösungen nicht bloß Zeit, weil sie nicht so funktionieren wie erwartet, sondern macht die Situation im ungünstigsten Fall noch schlimmer. Deshalb warnen selbst die pragmatischen Amerikaner bei komplexeren Problemen davor, "not to jump to conclusions". …mehr

Lösungskonsens Handlungsdruck

Lokalradio / Lokalfernsehen Öffentlichkeitsarbeit / PR

Loyalität: Wie viel Treue darf man erwarten?
Die Zeiten einer lebenslangen Verbundenheit zwischen Mitarbeiter und Unternehmen sind wohl für immer vorbei. Unternehmen trennen sich von Mitarbeitern, Mitarbeiter wechseln mehrfach in ihrem Berufsleben den Arbeitgeber – das Nähere regeln die gesetzlichen und vertraglichen Kündigungsfristen, sofern sie nicht "im gegenseitigen Einvernehmen" durch einen Auflösungsvertrag verkürzt werden. Was heißt unter diesen Umständen Loyalität? ...mehr

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