Veränderungsbedarf: Anzahl der Betroffenen, Bedrohlichkeit und Tragweite Am Anfang jedes größeren Veränderungsvorhabens sollte stehen, das Sie sich ein Bild davon machen, wie viele Mitarbeiter von den geplanten Veränderungen betroffen sein werden und in welchen Bereichen. Es ist zweckmäßig, in diesem "Mengengerüst" zwischen direkt und indirekt Betroffenen zu unterscheiden. Wobei bei den indirekt Betroffenen auch externe Stellen nicht vergessen werden dürfen: Kunden und Lieferanten, aber auch Eigentümer, Banken, Interessengruppen und lokale Öffentlichkeit. Neben der rein quantitativen Betrachtung sind bei der Planung von Veränderungsvorhaben auch qualitative Aspekte von großer Bedeutung. Die erste Schlüsselfrage ist dabei, wie bedrohlich die Veränderungen aus Sicht der Betroffenen (!) sind. Die zweite Schlüsselfrage lautet: Wie viel muss sich im Denken und Handeln der Mitarbeiter und Führungskräfte verändern? Je mehr, desto wichtiger der Stellenwert einer gut durchdachten Vorgehensweise und insbesondere des Themas Kommunikation. ...mehr
Veränderungsbereitschaft
und Veränderungsfähigkeit: Knackpunkte der Diagnose Zwei Schlüsselfragen haben zentralen Einfluss auf Ihr Veränderungsvorhaben:
die Veränderungsbereitschaft und die Veränderungsfähigkeit
Ihres Unternehmens. Obwohl das zwei grundverschiedene Dinge sind,
sind sie in der Praxis nicht leicht zu unterscheiden. Denn mangelnde
Veränderungsfähigkeit geht sehr häufig mit geringer
Veränderungsbereitschaft einher: Eine Organisation, die weiß
oder ahnt, dass sie große Probleme damit haben wird, Veränderungen
zu bewältigen, wird dazu neigen, die Notwendigkeit von Veränderungen
zu leugnen oder zu ignorieren. In solchen Fällen werden Probleme erst dann zur
Kenntnis genommen, wenn sie unabweisbar und brennend geworden sind.
Dann jedoch werden sie rasch zur Krise: Die Führungskräfte
und Mitarbeiter sind starr vor Angst, weil sie nicht wissen, was
sie zu ihrer Rettung tun sollen. ...mehr
Veränderungsmotivation:Die Bereitschaft und den Willen zur Veränderung fördern
Früher oder später ist jedes Veränderungsvorhaben auf die aktive Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte angewiesen. Für eine Umstrukturierung gilt das sicherlich nicht im gleichen Maße wie für eine Kulturveränderung, doch auch eine Reorganisation oder eine Sanierung können prinzipiell am Widerstand der Belegschaft und/oder des mittleren Managements scheitern. Letztlich existiert ja die gesamte Disziplin des Change Management hauptsächlich deshalb, weil es einen entscheidenden Unterschied macht, ob die Betroffenen die Veränderung unterstützen, erdulden oder bekämpfen. Wenn es aber wichtig ist, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte die stattfindenden Veränderungen mittragen, dann stellt sich natürlich die Frage, weshalb sie dies eigentlich tun sollten – also die Frage nach der Veränderungsmotivation. …mehr
Veränderungsmüdigkeit:Von wachsender Erschöpfung zu einer neuen Normalität In jüngster Zeit tauchen immer mehr Studien auf, wonach die
Mitarbeiter vieler Unternehmen die ständigen Veränderungen satt
haben und darauf mit wachsender Frustration, Demotivation und abbröckelnder
Identifikation reagieren. Diesen Überdruss erleben wir auch bei vielen
unserer Kunden. Die Frage ist nur, welche Schlussfolgerungen daraus
abzuleiten sind. Denn entscheidend ist ja nicht, ob die Mitarbeiter Lust auf Veränderung haben, sondern ob es sich das Unternehmen leisten kann, eine Veränderungspause einzulegen. ...mehr
Verdeckte Verhandlungen:
Die Rationalisierung von Eigeninteressen
Viele Situationen im Change Management sind ihrem Charakter nach
verdeckte Verhandlungen: Hinter der Maske "rein sachlicher" Diskussionen
werden in Wirklichkeit Eigeninteressen ausgefochten. Manchmal kommt
das schon in der Bestandsaufnahme vor, wenn heftig über die Repräsentativität
von Daten oder die "wahre" Sachlage gestritten wird, weil einige Betroffene
die möglichen Konsequenzen der entstehenden Befunde ahnen. Das häuft
sich, wenn es an die Umsetzung geht. Auch die Arbeitsverteilung
im Projekt, Termine und Deadlines sind ein beliebter Gegenstand verdeckter
Verhandlungen. ...mehr
Verhungerndes Projekt:Überforderung
ist kein Widerstand Aufgrund von Kostendruck und "Lean Management" haben sich viele
Firmen so weit "gestreamlined", dass sie kaum noch Reserven zum
Nachdenken oder für Sonderaufgaben haben. Da ein Projekt zusätzliche
Kapazität erfordert, wird das fast zwangsläufig zum Problem. Die erforderlichen Ressourcen
sind einfach nicht mehr da, sodass nach einer anfänglichen Euphorie schnell
ein kaum lösbarer Konflikt zwischen Projektarbeit und Tagesgeschäft
entsteht. ...mehr
Verlierer: Weshalb Menschlichkeit auch eine Frage der Planung ist
Zu den weniger schönen Begleiterscheinungen von Change-Prozessen gehört, dass es dabei oft auch Verlierer gibt. Das gilt besonders dann, wenn sich Organisationsstrukturen ändern oder wenn Rollen und Aufgaben sich grundlegend wandeln. In den harmloseren Fällen sind die Betreffenden nur aus ihrer subjektiven Sicht Verlierer, etwa wenn sich der Aufgabenzuschnitt in einer Weise verändert, die nicht ihren Vorstellungen oder Neigungen entspricht, häufig sind sie es aber auch objektiv, weil sie ihre bisherige Position einbüßen, eine anderen Bereich versetzt werden, eine ungeliebte Aufgabe erhalten oder im schlimmsten Fall sogar ihren Job verlieren. …mehr
Versachlichung von Konflikten: Eine verlockende Scheinlösung Einen Konflikt zu "versachlichen" heißt, ihn unlösbar zu machen. Denn ein Problem, das auf der zwischenmenschlichen Ebene liegt, kann nicht auf der Sachebene behoben werden. Aber, so der sofortige Einwand, gibt es nicht auch Sachkonflikte? Nein, genau genommen nicht: Auf der "reinen Sachebene" gibt zwar Meinungsverschiedenheiten, aber ein sachlicher Dissens ist kein Konflikt – jedenfalls so lange nicht, wie beide Seiten akzeptieren, dass die andere eine andere Meinung hat. Ein Konflikt wird aus der Meinungsverschiedenheit erst, wenn einer der Beteiligten damit nicht leben kann oder will, dass der andere die Sache anders sieht, und versucht, ihn zu "bekehren". Gegen diese Bekehrung wird sich der andere in aller Regel wehren. So entwickelt sich ein verbaler Kampf; es kommt zu einer Verhärtung, die den Einstieg in eine Konflikteskalation markiert: So wird aus der sachlichen Meinungsverschiedenheit ein persönlicher Konflikt.…mehr
Verstand und Gefühl: Wie Logik und Intuition zusammen passen
Im Change Management, diesem Schnittpunkt von Ökonomie und Psychologie,
treffen Welten aufeinander: Auf der einen Seite nüchterne, zahlenorientierte
"Verstandesmenschen", auf der anderen intuitive, kommunikative "Gefühlsmenschen" – entsprechend groß ist das Potenzial für Missverständnisse und
Komplikationen. Das beginnt mit der zentralen Frage, worauf es ankommt,
um Veränderungen herbeizuführen: Auf intuitives Gespür und gute
Kommunikation oder auf nüchterne Fakten und klare Messgrößen. Doch
bei einer falschen Alternative gibt es keine richtige Wahl. ...mehr
Vertrauen: Der steinige Weg zu einer "Vertrauenskultur"
"Wir gehen vertrauensvoll und offen miteinander um" – Sätze wie dieser stehen in jedem Unternehmensleitbild und sämtlichen Führungsgrundsätzen. Meist jedoch beschreiben sie nicht die Realität, sondern ein Traumbild, das von der Realität ziemlich weit entfernt ist. Deshalb erzeugen solche "Leid-Sätze" eher Frust und Zynismus
als Identifikation. Mitarbeiter flüstern sie sich augenrollend zu, wenn wieder einmal ein Vorgesetzter oder Kollege besonders eklatant gegen die Führungsgrundsätze verstößt – oder zumindest gegen ihre Interpretation derselben. Umso wichtiger, sich einmal die Frage zu stellen, was eigentlich die Voraussetzungen für ein vertrauensvolles Klima sind und was man tun kann (bzw. unterlassen muss), um es zu fördern. ...mehr
Verwöhnung:Der Kraftakt, verwöhnte Kulturen zu verändern
Was lange nur als pädagogisches Problem galt, wird zunehmend auch zu einem unternehmerischen: Verwöhnte Kindern und Jugendliche wachsen zu verwöhnten Erwachsenen heran und bringen ihr Anspruchsdenken, ihr unersättliches Bedürfnis nach Aufmerksamkeit und ihre geringe Anstrengungsbereitschaft in den Beruf mit. Daraus entsteht zwangsläufig ein Führungsproblem, denn aus verwöhnten Individuen entsteht kein "Wir", kein leistungsfähiges Team – von Spitzenleistungen gar nicht zu reden. Auch für die Gesellschaft insgesamt wird Verwöhnung zunehmend zum Problem, denn die Tendenz, mehr zu nehmen als man gibt, überfordert sämtliche Sozial- und Solidarsysteme, gleich ob Staatshaushalte, Sozialversicherungen oder Kommunen. …mehr
Verwundbarkeit:Die Phase der Wehrlosigkeit möglichst kurz halten
Noch vor wenigen Jahren löste die Ankündigung einer großen
Fusion oder Übernahme in der Branche einen Schock aus – mussten
sich die Wettbewerber doch darauf gefasst machen, es künftig
mit einem deutlich größeren und stärkeren Konkurrenten
zu tun zu haben. Mittlerweile hat sich herumgesprochen hat, dass
mehr als zwei Drittel aller Fusionen misslingen. Diese Quote dürfte
in Zukunft eher noch steigen, denn die jüngste Entwicklung,
die aus den USA zu uns herüberschwappt, wird die Schwierigkeit
von Fusionen und Übernahmen – und auch die von Turnarounds
und Restrukturierungen weiter vergrößern: Immer mehr
Konkurrenten entdecken das "Fenster der Verwundbarkeit",
das sich bei solchen Umbrüchen öffnet, als Chance zum
gezielten Angriff. …mehr
Videokonferenzen: Die Grammatik einer neuen Kommunikationsform lernen
Wie geht es Ihnen inzwischen mit Videokonferenzen? Fühlen Sie sich damit wohl oder haben Sie langsam genug davon? Versuchen Sie bewusst, sie sowohl menschlicher als auch produktiver zu gestalten – oder zählen Sie zu den vielen, die nur beklagen, wie schrecklich unpersönlich sie sind, aber nichts zu ihrer Verbesserung unternehmen? An unserer Haltung zu Videokonferenzen können wir eine Menge über unseren eigenen Umgang mit Veränderungen lernen. Und wie immer in solchen Fällen, können diese Erkenntnisse auch unangenehm oder zumindest irritierend sein, weil sie nicht so recht in das eigene Selbstbild passen. Umso wertvoller sind sie. …mehr
Vision:
Vision: Der gemeinsamen Aufgabe Sinn und Orientierung geben Wer Visionen hat solle zum Arzt gehen – dieser Spruch fällt inzwischen vielen zuerst ein, wenn das Stichwort Vision fällt, und er wird diversen Politikern und Top-Managern in den Mund gelegt. Doch muss man ihm entgegenhalten: Wer keine Vision hat, soll zum Psychiater gehen. Zumindest aber soll er sich von der Führung von Unternehmen – und erst recht von der Führung von Non-Profit-Organisationen – fernhalten. Denn ohne eine Vision wird er zum bloßen Infrastruktur-Manager: Er hält den Laden am Laufen, aber er vermittelt ihm keinen Sinn, keine Perspektive und kein Ziel, für das es sich zu engagieren lohnt. Insofern darf man durchaus die Frage stellen, ob die eilfertige Entwertung von Visionen nicht eine Flucht vor der Führungsverantwortung ist: Management statt "Leadership". ...mehr
Vorbereitung auf (s)eine Übernahme: Die begrenzten Möglichkeiten nutzen (Fallstudie)
Große Aufregung herrschte bei einer Versicherung, die bereits aus mehreren Fusionen und Übernahmen hervorgegangen war: Wie die Beschäftigten vor kurzem erfahren hatten, sollte ihr Unternehmen von einem größeren Wettbewerber übernommen werden. Die Gerüchteküche wusste bereits, dass der Übernehmer einen "ziemlich toughen" Managementstil pflege – im Gegensatz zu dem "sehr menschlichen" Umgangsstil, der im eigenen Hause gepflegt wurde. Um etwas Ruhe in die Mannschaft zu bringen und den Übergang professionell mitzugestalten, überlegte die Personalchefin, was sie tun könnte, um die Panikstimmung zu dämpfen und den Übergang zu erleichtern: Welche Angebote könnte sie ihren Führungskräften und Mitarbeitern machen?…mehr
Vorbereitungsphase:
Das Projekt beginnt, bevor es beginnt
Bereits die Art, wie ein Change Management-Projekt eingerichtet
wird,
gibt interessierten Beobachtern – und das sind die meisten Beteiligten und Betroffenen – wertvolle Hinweise zu dessen Stellenwert und Erfolgsaussichten. Denn es macht deutlicher als alle Worte, welche Bedeutung die Geschäftsleitung dem Veränderungsvorhaben wirklich einräumt, was für Ziele sie damit verfolgt und wie viel Unterstützung und Rückendeckung sie ihm gibt. ...mehr
Vorerfahrungen:
Selbstvertrauen oder Altlasten? Auch wenn es Berater und neue Geschäftsführer gerne
anders hätten: In Veränderungsprozessen gibt es keine
Stunde Null. Jedes Projekt startet genau dort, wo die vorausgegangenen
aufgehört haben. Je nachdem, wie diese Vorerfahrungen waren,
startet Ihr neues Projekt entweder mit Rückenwind oder mit
Blei in den Schuhen. Denn ob frühere Projekte erfolgreich abgeschlossen
wurden oder einige Monate nach ihrem großen Auftakt in aller
Stille beerdigt wurden, prägt die Erwartungen
aller Beteiligten – sowohl der Belegschaft als auch des Projektteams
als auch des Managements. ...mehr
Vorgesetztenbeurteilung und 360-Grad-Feedback: Der Fluch der Anonymität Meine ursprüngliche Sympathie für anonyme Vorgesetztenbeurteilungen ist völlig verflogen, seit ich einige Male erlebt hatte, in welch beinahe aussichtslosen Kommunikationsfallen sie führen können. Solange das Feedback positiv ausfällt, gibt es kein Problem – aber in diesem Fall bringt die Anonymität auch wenig Nutzen, denn die gute Nachricht hätten die Mitarbeiter ihrem Chef auch offen überbringen können. Auch die Besprechung einzelner kritischer Punkte in einem insgesamt positiven Bild erfordert in der Regel nicht den Schutz der Anonymität. Zur Falle wird die Anonymität ausgerechnet dann, wenn sie am wichtigsten wäre, nämlich dann, wenn es um ein kritisches oder sogar extrem kritisches Feedback geht. Denn dann ermöglicht die anonyme Erhebung, gleich ob sie mündlich oder schriftlich erfolgt ist, zwar die Feststellung von Problemen, aber zugleich erschwert sie enorm deren Bearbeitung und Lösung. …mehr
Vorleben:Weshalb
den Vorbildern nur wenige "nachleben"
Zu den verbreitetsten Mythen im Change Management zählt, dass Veränderungen
der Unternehmenskultur durch "Vorleben" zu erreichen wären. Wer
bei passender Gelegenheit mit Pathos fordert, das Top-Management
dürfe Veränderungen nicht nur von den Mitarbeitern verlangen, sondern
müsse sie auch selbst vorleben, kann sich des allgemeinen Beifalls sicher sein.
Wenn sich die Manager jedoch daran halten, werden sie früher oder später
feststellen, dass die meisten Mitarbeiter ihr "Vorleben" zwar durchaus begrüßen, aber überhaupt nicht daran denken, ihm "nachzuleben". ...mehr
Vorstandsbesuche:Ein starkes Signal der Ernsthaftigkeit
Je größer der Konzern, desto mehr Parallelen haben Vorstandsbesuche
bei Change Management-Projekten zum Nikolausabend im Kindergarten:
Große Aufregung im Vorfeld, sorgfältige Einstudierung
von Geschichten, die mit dem wirklichen Leben wenig zu tun haben,
Herzklopfen, laienhaftes Theaterspiel, wohlgefälliges Brummen
des hohen Gastes – und große Erleichterung, wenn alles
vorbei ist. Gerade deshalb sind Vorstandsbesuche eine höchst
wirksame Methode, um Veränderungsprozesse voranzutreiben
– insbesondere, wenn sie sich in gut abgestufter Folge wiederholen.
...mehr
Wahrnehmung:Das
unsichere Fundament unseres Handelns
Wahrnehmung erzeugt Realität. Denn unser Handeln orientiert sich
nicht daran, wie die Welt wirklich ist, sondern daran, wie wir sie für-wahr-nehmen.
Je präziser die Wahrnehmung, desto besser sind die Voraussetzungen
für erfolgreiches Handeln. Eine unvollständige oder verzerrte Wahrnehmung
führt fast zwangsläufig zu ungeeignetem Handeln – gerade im Change
Management, weil man in diesen komplexen Prozessen in der Regel
zu wenig direktes Feedback erhält, um Fehleinschätzungen rasch erkennen
und korrigieren zu können. Mit anderen Worten, die Qualität unserer
Wahrnehmung hat entscheidenden Einfluss auf die Qualität unseres
Handelns. ...mehr
Werbemittel:Erinnerungsimpulse
mit ermutigender Rückwirkung
Kugelschreiber, Notizblöcke, Buttons und Kaffeehaferln mit
dem Projekt-Logo, Anstecknadeln, Poster und T-Shirts mit sinnigen
Aufdrucken – ob all das einen messbaren Nutzen für den
Erfolg eines Veränderungsprojekts hat, kann man mit Fug und Recht bezweifeln. Auch überzeugte Fans von Werbemitteln behaupten
nicht, dass solche Accessoires das Verhalten von Menschen verändern.
Ihr Nutzen liegt darin, so wird argumentiert, dass sie ein Projekt
ins Bewusstsein bringen und es immer wieder in Erinnerung rufen.
...mehr
Werkszeitung:Breite
Streuung, enge Wirkung
Es gibt Spötter, die die Veröffentlichung von Nachrichten
in der Werkszeitung als eine der effektivsten Formen von Geheimhaltung
bezeichnen. Das ist nicht ganz fair, schließlich gibt es auch
noch Rundschreiben, Qualitätshandbücher und das Schwarze
Brett. Und die Werkszeitung wird von vielen Mitarbeitern, wenn
schon nicht gelesen, so doch zumindest durchgeblättert. Nicht,
weil man sich sensationelle Enthüllungen verspricht, sondern
weil man sehen will, ob etwas über den eigenen Bereich oder
über Bekannte drin steht. ...mehr
Widerstände:Vom Umgang mit Ängsten, Trotz und Interessenpolitik
Veränderungen lösen Ängste aus, greifen in die Handlungsfreiheit der Betroffenen ein, können Eigeninteressen bedrohen – es ist also völlig normal, dass die meisten Menschen auf Veränderungen nicht mit spontaner Begeisterung reagieren, sondern mit Angst und Widerstand. Deshalb ist Skepsis angebracht, wenn jemand behauptet, dass er größere Veränderungen "ohne nennenswerten Widerstand" realisiert habe: Wo kein Widerstand, dort keine Veränderung. Doch verstehen Sie das bitte nicht als Entwarnung: Dass Widerstand normal ist, heißt nicht, dass man ihn auf die leichte Schulter nehmen sollte. ...mehr
Workshops:Die Chance
zum Durchbruch – und wie man sie nutzt
Normale Teamsitzungen reichen oftmals nicht aus, um einen wirklichen
Sprung nach vorne zu schaffen – besonders dann nicht, wenn
sich schon viel Material und Diskussionsbedarf angesammelt hat.
Deshalb kann es für Change Management-Projekte sehr nützlich sein,
sich einmal für anderthalb oder zwei Tage zurückzuziehen, um sich
voll auf die Materie konzentrieren zu können – am besten in
einer anderen Umgebung. Allerdings macht der "Retreat" alleine noch
keinen erfolgreichen Workshop: Wichtig sind Timing und gute Vorbereitung.
...mehr
Zäsuren: Die Kunst, Meilensteine und Schlusspunkte motivierend zu gestalten
Nur vom Glück wünschen wir, dass es ewig dauert. Alles, was mit Arbeit und Anstrengung verbunden ist, soll irgendwann ein Ende finden – nicht, weil Menschen die Anstrengung scheuen, sondern weil sie jede Aufgabe irgendwann einmal als abgeschlossen betrachten und den Erfolg ihrer Mühen sehen wollen. So verständlich es ist, wenn Top-Manager fordern, dass man sich in der heutigen Zeit niemals zurücklehnen dürfe, und deshalb die permanente Veränderung ausrufen: Wenn sie sich weigern, Veränderungsprogramme jemals für abgeschlossen zu erklären, verstoßen sie damit gegen menschliche Grundbedürfnisse. Denn der Wunsch, irgendwann einmal einen Haken hinter eine Sache zu machen, ist ebenso wenig durch Vorstandsbeschluss aufzuheben wie der natürliche Wechsel von Anspannung und Entspannung.…mehr
Zentrale und Niederlassungen: Neuzeitliche Stammesfehden
In den meisten Niederlassungen, Fertigungsstandorten und Tochtergesellschaften dieser Welt ist man sich einig darüber, dass "die in der Zentrale" keine Ahnung von der Praxis haben und die harte Arbeit vor Ort nur doch nutzlose Verwaltungsvorschriften und weltfremde Ideen erschweren. Umgekehrt stimmen die Zentralen dieser Welt darin überein, dass die Niederlassungen machen, was sie wollen, und nur mit einem strengen Regiment dazu gebracht werden können, sich einigermaßen systemkonform zu verhalten. Mit anderen Worten, das Verhältnis zwischen Zentrale und Niederlassungen ist ausgesprochen anfällig für Reibereien, Feindbilder und Konflikte. Die räumliche Trennung sowie kulturelle Unterschiede, Zeitverschiebungen und Sprachbarrieren erschweren die direkte Kommunikation, die Fehlinterpretationen und Missverständnisse noch am ehesten ausräumen könnte. Bei Meinungsverschiedenheiten setzt auf beiden Seiten rasch das fatale Denken in "Wir" gegen "Die" ein: Wir sind gut und edel und wollen nur das Beste für die Firma; "die" hingegen sind unfähig, ignorant und tun ständig Dinge, die unnütz oder sogar schädlich sind.…mehr
Zielklarheit: Was genau soll erreicht werden und welchen Nutzen hätte
es? Für erfolgreiches Change Management gibt es kaum etwas Wichtigeres
als die Klarheit der übergeordneten Ziele und des Nutzens, den das
Projekt bringen soll. Denn jedes größere Veränderungsvorhaben erlebt
früher oder später seine Durststecken und Krisen. Wenn dann die
Ziele und der Nutzen des Projekts nicht klar sind, sind sie
kaum zu überstehen. ...mehr
Zielkonflikte: Der illusorische Traum von widerspruchsfreien Zielen
"Das Einzige, was ich mir einmal wünschen würde, wären klare, eindeutige und widerspruchsfreie Ziele!" – diesen Stoßseufzer haben wohl schon viele Managern ausgestoßen. So verständlich das ist, wenn sie sich wieder einmal mit konkurrierenden Zielen herumschlagen müssen – es zeigt zugleich, dass sie ihren Job nicht verstanden haben. Denn die zentrale Aufgabe von Managern besteht genau darin, konkurrierende Ziele gegeneinander auszubalancieren, also einen – nach Möglichkeit goldenen – Mittelweg zu finden. Schade nur, dass einem das keiner sagt, geschweige denn, es systematisch lehrt.…mehr
Zielkonsens:
Ein belastbarer Konsens, was erreichen werden soll Nicht nur die sachliche
Klarheit der Veränderungsziele ist für ein erfolgreiches Change Management wichtig; ebenso wichtig ist auch ein Zielkonsens:
Je größer ein Veränderungsvorhaben, von desto größerer Bedeutung
ist, dass die Ziele von den wesentlichen Entscheidungsträgern geteilt
werden. Das Problem ist, dass Vorbehalte, Bedenken und Einwände
oft nicht beim Projektstart deutlich geäußert werden, sondern erst
dann, wenn Schwierigkeiten auftauchen. Wenn sich aber mitten in der Krise
Risse im Machtzentrum auftun, dann wird es eng. ...mehr
Zukunftskonferenz: Von der Reflexion von Vergangenheit und Gegenwart zu neuen Herausforderungen
Die Zukunftskonferenz (Future Search Conference) ist eines der älteren, inzwischen erwachsenen Kinder aus der großen und immer noch wachsenden Familie der Großgruppenmethoden. Sie spannt innerhalb von zwei bis drei Tagen einen Bogen von der Vergangenheit des Unternehmens über die Gegenwart bis in seine Zukunft. Daraus werden an den letzten beiden Halbtagen Handlungsfelder abgeleitet und Maßnahmen festgelegt. Ihr Name und Ablauf ist eng verbunden mit dem amerikanischen Organisationsentwickler Marvin Weisbord, der sie Ende der 80-er Jahre entwickelte und international bekannt machte.…mehr
Zustimmung:Eine besonders tückische Form des Widerstands
Auch wenn es paradox klingt: Im Laufe meiner Jahre als Change Manager habe ich gelernt, Zustimmung zu fürchten. Vor allem wenn sie allzu schnell und mühelos gegeben wird, wenn sie sozusagen "kampflos" erteilt wird, wenn ein Widerspruch besteht zwischen der Tragweite einer Entscheidung und der Schnelligkeit, mit der sie akzeptiert wird. Das gilt nach unten genauso wie nach oben: Wenn die Geschäftsleitung oder der Lenkungsausschuss den Vorschlägen eines Projekts fast ohne Diskussion zustimmt, ist das in aller Regel kein gutes Zeichen; ebenso wenig, wenn die Führungsmannschaft die Forderungen des Vorstands nach Veränderungen mit diskussionsloser Zustimmung beantwortet. …mehr
Zwischenbilanz: Bewährte Methode zur Prozessreflexion und Krisenintervention Je tiefer eine Krise ist, desto wichtiger ist es, nicht nur eine Sachlösung zu finden, sondern auch die beteiligten und betroffenen Menschen "mitzunehmen". Sie müssen erstens sehen, dass das Problem erkannt ist und angegangen wird, dass es zweitens tablulos und ohne Schönfärberei analysiert wird, und dass drittens überzeugende Lösungen gefunden und umgesetzt werden. Das gelingt am besten, wenn die Betroffenen in die Krisenbewältigung einbezogen werden. Eine bewährte Methode hierfür ist die "Zwischenbilanz". Sie kann indes nicht nur zum Krisenmanagement eingesetzt werden, sondern auch zu einer Standortbestimmung laufender Projekte, zur Aufklärung einer diffusen Problemlage und zu einer Reflexion von Führung und Zusammenarbeit in Teams oder Abteilungen. …mehr
Zyniker: Das Doppelgesicht
gescheiterter Missionare Zuweilen trifft man bei Veränderungsvorhaben auf Mitarbeiter,
die sich als exzellente Informanten erweisen. Im Gegensatz zu manchen
ihrer Kollegen, die entweder wenig Einblick haben oder sich aus
Vorsicht äußerst bedeckt halten, öffnen sie sich schon nach kurzem
Gespräch und versorgen einen eloquent, faktenreich und mit einem
guten Schuss Sarkasmus mit erstklassigen Insider-Informationen. Dabei
scheuen sie sich auch nicht, sich kritisch bis bissig über
das Top-Management oder einzelne Führungskräfte zu äußern. ...mehr
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