Fallstudien zum Change Management
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Konzipierung eines Veränderungsprojekts: Fallstudie |
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Aufgrund von Deregulierung und wachsender internationaler Konkurrenz stand ein größeres mittelständisches Unternehmen vor erheblichem Anpassungs- und Veränderungsbedarf, der allerdings von dessen langjährigem Management bislang teils nicht gesehen, teils nicht in Handlungskonsequenzen umgesetzt wurde. Um endlich Schwung in den überfälligen Veränderungsprozess zu bringen, plante einer der drei Geschäftsführer, ein umfassendes Change-Programm unter Leitung einer externen Beratungsfirma zu starten. Es sollte intern gezielt mit ambitionierten Nachwuchs-Führungskräften besetzt werden, um, so wörtlich seine Aussage, "den alten Fürsten endlich einmal Feuer unter dem Hintern zu machen". |
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Der Geschäftsführer, der dieses Vorhaben hauptsächlich vorantrieb, war erst vor gut einem Jahr in das Unternehmen gekommen und mit Ende 30 noch relativ jung. Im Laufe seiner Einarbeitung hatte er mit Erschrecken das Ausmaß des Veränderungsbedarfs erkannt und war nun in ernster Sorge über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Angesichts des dringenden Handlungsbedarfs war er in zunehmendem Maße fassungslos und wütend über das Ausmaß an Veränderungsunwilligkeit, das ihm von Seiten des mittleren Managements entgegenschlug, und drängte immer heftiger darauf, die notwendigen Veränderungen endlich in Angriff zu nehmen. Seine beiden altgedienten Kollegen in der Geschäftsführung standen seinem Drängen ambivalent gegenüber: Einerseits widersprachen sie seinen Analysen und Einschätzungen nicht, andererseits zeigten sie auch keine Neigung, sich seine Veränderungsforderungen zu eigen zu machen, geschweige denn, deswegen einen Konflikt mit der zweiten Führungsebene zu riskieren. Infolgedessen war bislang wenig vorangegangen. |
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Drohender Machtkampf |
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Um diese Stagnation zu überwinden, wollt der junge Geschäftsführer nun mit aller Macht ein umfassendes Veränderungsprogramm in Gang setzen. Um sich herum hatte er einen kleinen Kreis von überwiegend jüngeren Führungskräften aufgebaut, die seine Beurteilung der Lage teilten und förmlich darauf brannten, am Umbau des Unternehmens mitzuwirken. In der Geschäftsleitung hatte sich für sein Vorhaben die Unterstützung der "High Potentials" gesichert und wollte deren Tatendrang nutzen, um die Bastionen der "Lähmschicht" zu sprengen und die notwendigen Veränderungen endlich auf den Weg zu bringen. |
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In einem Vorgespräch wurde rasch deutlich, dass dieser Ansatz ein hohes Risiko barg, einen polarisierenden Konflikt "Jung" gegen "Alt", "Innovatoren" gegen "Bremser" heraufzubeschwören – und ihn zu verlieren. Schon der geplante erste Spielzug, die Mobilisierung der High Potentials gegen die Bastionen der "alten Fürsten", war eine Kriegserklärung an die langjährige, im Dienst für das Unternehmen ergraute Führungsmannschaft – so verständlich diese Idee angesichts der mangelnden Veränderungsbereitschaft und des von ihm wahrgenommenen Handlungsdrucks auch war. Derart provoziert und in die Ecke gedrängt, würden sich die altgedienten Führungskräfte mit allen Mitteln zur Wehr setzen, angetrieben von einer brisanten Mischung aus Trotz, Angst und gekränktem Stolz. Die Energie und der Kampfeswillen der "alten Haudegen" wären dabei nicht zu unterschätzen – schließlich würden sie hier nicht bloß um ihre Macht und ihre Privilegien kämpfen, sondern auch um ihr Ansehen und ihre Selbstachtung. |
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Daraus hätte sich mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Machtkampf der "Erneuerer" gegen die "Bewahrer" entwickelt. Spätestens seit Machiavelli sollte sich aber herumgesprochen haben, dass das Provozieren eines Machtkampfs unabhängig von allen ethischen Überlegungen nur dann ratsam ist, wenn man einigermaßen sicher sein kann, ihn zu gewinnen. Erfahrungsgemäß endet ein solcher Kampf "Alt" gegen "Jung" aber fast immer mit einer Niederlage der Jungen, an die sich deren teils freiwilliger, teils unfreiwilliger Exodus anschließt. Doch selbst wenn der Kampf gewonnen würde: Eine Demoralisierung der älteren Führungskräfte läge ja ebenfalls nicht im Interesse des Unternehmens. Ganz abgesehen davon, dass solch ein Konflikt unglaubliche Mengen an Zeit und Kraft verschlänge, die zum Nutzen des Ganzen besser für die Arbeit an der Sache eingesetzt würden. |
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Workshop zur Konzipierung und Strukturierung der Veränderung |
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Ergebnis des Vorgesprächs war, dass wir zunächst nur einen Workshop zur gemeinsamen Projektkonzipierung und -strukturierung vereinbarten. Dieser Workshop war für die Umsetzungsberatung in doppelter Hinsicht kritisch: Erstens ist es prinzipiell gefährlich für die gerade erst entstehende Beziehung zwischen Kunde und Berater, wenn der Berater die Vorstellungen des Kunden grundlegend in Frage stellt. Damit verursacht er, was die Psychoanalyse eine "narzisstische Kränkung" und die Sozialpsychologie seit Leon Festinger eine "kognitive Dissonanz" nennt: Eine Konfrontation des Kunden mit der (tatsächlichen oder vermeintlichen) Unzulänglichkeit seiner bisherigen Überlegungen. Zweitens war der Korrekturbedarf im konkreten Fall so dringlich und grundlegend, dass er sich kaum hinter diplomatischen Umschreibungen verstecken ließ. Denn wenn der Geschäftsführer und seine Verbündeten ihr Vorhaben in der ursprünglich geplanten Form angegangen hätten, hätten auch wir als Berater kaum noch eine Chance gehabt, einen langwierigen, bitteren und hochgradig kontraproduktiven Machtkampf zu verhindern. |
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Deshalb war es notwendig, dem Geschäftsführer in aller Klarheit zu sagen, dass der von ihm eingeschlagene Kurs nach unserer Überzeugung in eine Katastrophe münden würde – selbst auf die Gefahr, ihn damit als Kunden zu verlieren, noch ehe wir ihn richtig gewonnen hatten. Unser Prinzip in solchen und ähnlichen Fällen ist, ganz einfach die Wahrheit zu sagen – oder das, was wir nach bestem Wissen und Gewissen dafür halten. Das ist kein Erfolgsrezept in dem Sinne, dass es todsicher zum Auftrag führt; es birgt im Gegenteil das Risiko, bestehende oder potenzielle Kunden zu verärgern und sie deswegen zu verlieren. Dennoch es ist unser Erfolgsrezept in dem Sinne, dass es trennt zwischen Kunden, die bereit sind, sich auch mit unangenehmen Rückmeldungen auseinanderzusetzen, und solchen, die von Beratern vor allem eine Bestätigung ihrer eigenen Sichtweise erwarten. Da wir für letztere aber ohnehin die falschen Berater wären, steuern wir diesen klaren Kurs ohne allzu große "Verlustängste". |
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In konkreten Fall akzeptierten der Geschäftsführer und seine Getreuen unsere Einwände jedoch, als ihnen die Risiken ihres Konzepts bewusst wurden. Also begannen wir, in dem Konzept-Workshop gemeinsam ein alternatives Vorgehensmodell zu entwickeln. Es sollte die langjährigen Führungskräfte voll in den Veränderungsprozess einbeziehen, um so eine kontraproduktive Polarisierung zwischen "Treibern" und "Bremsern" zu vermeiden, ihnen aber auch ein aktives Mitwirken an den Veränderungen abverlangen. |
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Einen aussichtslosen Machtkampf vermeiden |
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Der Schlüssel hierzu lag – in der Theorie ganz einfach – darin, das Projekt nicht als "Überwindung der alten Welt durch die neue" zu konzipieren, sondern als gemeinsamen Kampf gegen eine gemeinsame Bedrohung, nämlich die Veränderung der Märkte und die Verschärfung des Wettbewerbs. In diesem Kampf sollten die altgedienten Manager die Chance haben, aber auch die Verpflichtung übernehmen, die notwendigen Anpassungen in ihrem Verantwortungsbereich verantwortlich zu leiten. Natürlich würde das Projekt auch unter diesen Vorzeichen nicht frei von Spannungen und Konflikten sein, aber eine Polarisierung in zwei sich bekriegende Lager sollte so zu vermeiden sein. |
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Dies sollte es auch der Geschäftsleitung ersparen, im Falle einer Konflikteskalation für die eine oder die andere Position Partei ergreifen zu müssen. Denn die Unentschiedenheit an der Spitze war ja ein wesentlicher Teil des Problems: Die Erfahrungen der letzten Monate hatten ja deutlich genug gezeigt, dass die beiden älteren Geschäftsführer im Konfliktfall nicht bereit waren, klar zugunsten der Veränderungsnotwendigkeiten Stellung zu beziehen. Mit ihrem Zögern standen sie eher auf der Seite ihrer langjährigen Führungskräfte, selbst auf die Gefahr, ihren neuen Kollegen in der Geschäftsleitung als auch die "Jungen Wilden" damit im Regen stehen zu lassen. In dieser Situation wäre ein Konfrontationskurs ausgesprochen unklug gewesen – vielmehr war es notwendig, die Veränderungsbereitschaft der beiden älteren Geschäftsführer Schritt für Schritt zu fördern, ohne den Bogen dabei zu überspannen. |
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Deshalb kam es entscheidend darauf an, das Projekt von vornherein richtig zu positionieren und seine Zielsetzung und Vorgehensweise sehr klar und eindeutig zu vermitteln: Weder durften die "jungen Wilden" ausgesprochen oder unausgesprochen dazu angestachelt werden, die alte Welt aufzumischen, noch durfte der Eindruck entstehen, dass das Ausmaß der Veränderungen in das Ermessen der "alten Fürsten" gestellt ist, weil sonst die Gefahr bestanden hätte, bei den Maßnahmen zu kurz zu springen. Deshalb musste die ältere Führungskräfte-Generation in das Veränderungsvorhaben integriert werden, zugleich musste ihnen aber deutlich gemacht werden, dass die quantitativen und qualitativen Ziele der Veränderung nicht zur Disposition standen, sondern dass man allenfalls über den besten Weg zum Ziel streiten konnte. |
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Konsensbildung in der Geschäftsführung |
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Doch nicht nur über den "grundlegenden Ansatz" des Projekts wurde in dem Konzept-Workshop geredet; auch die Eckpunkte des Vorgehens und vor allem seine kommunikative Vorbereitung wurden ausgearbeitet. Als ersten wichtigen Schritt sahen wir eine Geschäftsführungsklausur vor, die zum Ziel hatte, in der Geschäftsführung einen rationalen Konsens über Ausmaß und Umfang des bestehenden Handlungsbedarfs herbeizuführen und so eine gemeinsame Bereitschaft zum Anpacken von Veränderungen zu wecken. Zugleich sollte dort das Grundkonzept des Vorgehens abgestimmt werden und die Rolle der Geschäftsleitung bei der Führung des Veränderungsvorhabens besprochen werden. Und nicht zuletzt sollten die beiden Kollegen unseres Geschäftsführers bei diesem Gelegenheit auch die Berater kennenlernen, die das Vorhaben begleiten und anleiten sollten, und nach Möglichkeit Vertrauen zu ihnen entwickeln. |
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Wichtig für alles Weitere war für uns, bei dieser Klausur auszuloten, in welchem Umfang und unter welchen Bedingungen sich die beiden Geschäftsführer-Kollegen unseres Hauptansprechpartners darauf einlassen würden, einen aktiven Beitrag zur Veränderung zu leisten – und wo unter den gegebenen Bedingungen die Grenzen (!) ihrer Veränderungsbereitschaft lagen. Denn solche Grenzen verschwinden ja nicht, bloß weil man sich weigert, sie zur Kenntnis zu nehmen. Wenn man sie verleugnet oder mit heroischen Sprüchen ("Das darf eben nicht passieren!") beiseite wischt, machen sie sich nur einige Wochen oder Monate später umso unangenehmer bemerkbar und bringen das ganze Projekt in Gefahr. |
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Die störrische Weigerung, die realen Kräfteverhältnisse zur Kenntnis zu nehmen, ändert an diesen Kräfteverhältnissen leider überhaupt nichts – im Gegenteil: Sie zieht nur in aller Regel ein bitteres Erwachen nach sich. So unangenehm es ist, sich schon am Anfang darauf einzurichten, wenigstens fürs erste kleinere Brötchen backen zu müssen: Ein bescheidenerer, aber realistischer Ansatz, der erfolgreich umgesetzt wird und zu weiteren Schritten ermutigt, ist besser als ein ambitioniertes Vorpreschen, das auf halber Strecke in sich zusammenbricht. Deshalb war klar: Trotz aller Ungeduld des jungen Geschäftsführers mussten sich die Projektziele und der Projektumfang im ersten Schritt danach ausrichten, was seine Kollegen mitzutragen bereit waren. |
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Kommunikation über alle Ebenen |
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Als zweiten Schritt sahen wir eine Management-Klausur vor, in der die gesamte obere Führungsmannschaft von den Veränderungsnotwendigkeiten überzeugt und auf das konkrete Veränderungsprojekt vorbereitet werden sollte. Bei dieser Klausur – und zum Teil auch schon im Vorfeld – sollten wichtige Personen auf der zweiten Ebene dafür gewonnen werden, eine aktive Rolle in dem Vorhaben zu übernehmen: teils als Leiter von Teilprojekten, teils als Mentoren oder "Schirmherren" einzelner Projekte. Auch an dieser Stelle war es notwendig, einen Konsens zu finden und möglicherweise Kompromisse zu machen. In welchem Ausmaß, würde davon abhängen, wie überzeugend der Handlungsdruck dargestellt werden würde, aber auch davon, wie mutig, deutlich und übereinstimmend (!) die Geschäftsleitung zu dem Veränderungsbedarf Stellung beziehen würde. |
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Sobald die Grundlinien des Vorgehens abgesteckt waren, sollte in einem dritten Schritt der Betriebsrat einbezogen werden – nicht nur, um den formalen Mitbestimmungserfordernissen Rechnung zu tragen, sondern auch und vor allem, um ihn nicht durch mangelnde Informationen misstrauisch und defensiv zu stimmen. Ziel war, ihn von vornherein offen zu informieren, von dem bestehenden Handlungsbedarf zu überzeugen und unnötige Ängste und Befürchtungen zu zerstreuen. Bei dieser Gespräch sollte dem Betriebsrat eine regelmäßige Information über den Projektfortgang zugesichert werden; auch sollte ausgelotet werden, ob und ggf. in welcher Weise der Betriebsrat selbst bzw. einzelne seiner Mitglieder aktiv an dem Veränderungsvorhaben mitwirken wollten, sollten und konnten. |
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Daran sollte sich eine erste Information der gesamten Belegschaft über das Vorhaben anschließen, damit auch die Beschäftigten über die Ziele des Projekts und seine Vorgehensweise im Bilde waren. Unser erklärtes Ziel war, Gerüchten und Spekulationen durch offene Information vorzubeugen und ihnen auch im weiteren Projektverlauf durch regelmäßige Kommunikation den Boden zu entziehen. Um dies sicherzustellen, sollte innerhalb des Gesamtprojekts eine "Querschnittsfunktion Kommunikation" mit einem eigenen Teilprojektleiter und einem Team eingerichtet werden, das den ausdrücklichen Auftrag hatte, sowohl in den anderen Teilprojekten zu recherchieren, wo für die Mitarbeiter wichtige Informationen anfallen, als auch im Gespräch mit den Kollegen und dem Betriebsrat den Informationsbedarf der Belegschaft zu beobachten und ihn nach Möglichkeit zu befriedigen. |
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Das eigentliche Projekt sollte dann mit einer Projektleiter-Schulung starten, um die Teilprojektleiter sowohl auf ihre fachliche und methodische Aufgabenstellung vorzubereiten als auch auf deren Change-Management-Aspekte. Dabei sollten sie auch auf Risiken aufmerksam gemacht werden sowie auf ihre Möglichkeiten, sie präventiv zu managen. Weiter sollten bei dieser Schulung die Arbeits- und Zeitpläne für das Projekt erarbeitet werden: Angesichts der vielen Fragezeichen im Vorfeld hätte es wenig Sinn gehabt, sie schon im Vorfeld zu erstellen. Zwei oder drei Wochen später sollte dann das Kickoff-Meeting stattfinden – in der Zwischenzeit mussten ja auch noch die Projektteams zusammengestellt und die "ausgeguckten" Teammitglieder für die Mitarbeit gewonnen werden. |
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Der Nutzen einer sorgfältigen Konzipierung |
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Natürlich kann man die Frage stellen, ob das nicht sehr viel Aufwand im Vorfeld war – und ob wir nicht die notwendigen Veränderungsziele durch allzu viel Kompromissbereitschaft schon vor dem Start des Projekts auf inakzeptable Weise verwässert hatten. Während sich die erste Frage leicht beantworten lässt, ist die zweite ein schwerwiegender Einwand. Denn in der Tat blieben wir mit diesem Herangehen weit hinter der Vorstellung von einer schnellen und grundlegenden Veränderung zurück, wie sie dem jungen Geschäftsführer ursprünglich vorschwebte. Das machte ihm auch zu schaffen, und uns auch. Denn es war ja tatsächlich so, dass wir mit unserem Vorgehen einen Kompromiss mit den weniger Veränderungswilligen im Unternehmen suchten und dafür den Preis bezahlten, langsamer voranzukommen als ursprünglich gedacht, und insgesamt weniger radikal vorzugehen. |
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Aber was wären die Alternativen gewesen? Einen ambitionierteren Kurs einzuschlagen und damit angesichts der bestehenden Machtverhältnisse vor den Baum zu fahren, hätte unter dem Strich keine Beschleunigung gebracht, sondern eine Verlangsamung: Das hätte die Situation nicht verbessert, sondern zusätzlich erschwert. Die einzige ernsthafte Alternative zu unserem "kompromisslerischen Kurs" wäre gewesen, dass der Geschäftsführer zu den Eigentümern des Unternehmens gegangen wäre und sie sowohl von der Dringlichkeit des aus seiner Sicht bestehenden Handlungsbedarf überzeugt hätte als auch von der Unwilligkeit seiner Kollegen, die erforderlichen Maßnahmen einzuleiten. Faktisch hätte er damit die Geschäftsführung gesprengt und die Eigentümer vor die Notwendigkeit gestellt, sich entweder für ihn oder für seine altgedienten Kollegen zu entscheiden. |
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Es gibt Situationen, in denen ein solcher Schritt unumgänglich ist, nämlich dann, wenn die über zahllose Kompromisse heruntergebremste Veränderungsgeschwindigkeit hinter dem bestehenden Veränderungsbedarf zurückfällt. Dann wird ein konsensorientierter Ansatz kontraproduktiv, weil die Probleme dadurch verschleppt werden und am Ende des Projekts größer sind als davor. In solch einem Fall erfordert es die Verantwortung gegenüber dem Unternehmen, die Reißleine zu ziehen. Welche Kompromisse man noch eingehen kann und ab wann man das Problem dadurch nur noch mehr verschlimmert, ist letztlich eine Frage der professionellen Abwägung. In unserem Fall schien ein Alarmruf bei den Eigentümern weder zwingend geboten noch aussichtsreich. |
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Eindeutig lässt sich hingegen die Frage nach dem Nutzen des getriebenen Vorbereitungsaufwand beantworten: Gerade bei heiklen Projekten stehen und fallen die Erfolgschancen zum einen mit der Qualität des fachlich-methodischen Vordenkens, zum anderen mit dem Grad an Sorgfalt, mit der der soziale Veränderungsprozess gestaltet wird. Oft entscheiden schon die ersten Schritte eines neuen Projekts darüber, ob das gesamte Vorhaben akzeptiert wird oder ob es von der Belegschaft und/oder der Führungsmannschaft primär als Bedrohung wahrgenommen und daher bekämpft, unterlaufen oder sabotiert wird. Deshalb ist die sorgfältige Planung des Prozesses gut eingesetzte Zeit: Sie trägt dazu bei, dem Projekt im weiteren Verlauf eine Unmenge an Konflikten, Reibungsverlusten und anderen Komplikationen zu ersparen. Wobei wichtig ist, zu sehen, dass es bei dieser Vorbereitung nicht nur um die Planung der Kommunikation geht, sondern – grundlegender – um die saubere Konzipierung der Rollenverteilung im Projekt. Das ist eine elementare Weichenstellung, denn nur wenn die Rollenverteilung richtig angelegt ist, kann das Projekt durchstarten und entgeht der Gefahr, sich von Anfang an in Beziehungskonflikten zu verheddern. |
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Schlanke Berater-Unterstützung |
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Obwohl sich der Kunde zunächst einen intensiveren Beratereinsatz vorgestellt hatte, verständigten wir uns für die Durchführung des Projektes "nur" auf ein Change Coaching. Denn externe Berater sollten nach unserer Überzeugung nur dort eingesetzt werden, wo Unternehmen intern nicht die Erfahrung, nicht die Ressourcen oder nicht die erforderlichen spezifischen Kompetenzen besitzen, um ein Veränderungsvorhaben mit der eigenen Mannschaft zu realisieren. Anderenfalls besteht die Gefahr, dass der Einsatz von Externen eine kränkende und entmutigende Wirkung auf die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte hat, weil er oftmals – und nicht ganz zu Unrecht – als die Botschaft verstanden wird: Unser Management traut uns diese Dinge nicht zu! Zudem bekommt unnötiger Beratereinsatz leicht den Charakter einer Verwöhnung, weil es rasch zur Selbstverständlichkeit wird, für jedes größere Vorhaben Berater einzusetzen, statt das Mögliche selbst zu machen. |
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Bei einem Vorhaben von der beschriebenen Größenordnung und Tragweite ist die Einschaltung externer Berater für die Mitarbeiter absolut nachvollziehbar. Trotzdem sollte sich der Beratereinsatz auch in diesem Fall auf Aufgaben konzentrieren, die aus dem eigenen Hause nicht oder nicht in ausreichendem Maße abgedeckt werden können. Da im konkreten Fall das fachliche und weitgehend auch das methodische Know-how vorhanden war, wurde unser Change-Coaching-Ansatz dem Ziel einer "schlanken Beratung" am besten gerecht. Wir verständigten uns deshalb darauf, die Anfangsphase des Projekts recht intensiv zu unterstützen, weil hier aus Change Management-Sicht die entscheidenden Weichenstellungen vorgenommen wurden. Im weiteren Verlauf begleiteten wir den Gesamtprojektleiter sowie die Leiter der Teilprojekte mit einem Beratereinsatz von etwa zwei Tagen pro Woche; in kritischen Phasen wurde die Betreuung vorübergehend hochgefahren. |
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