Die Psychologie der Veränderung

Ermutigung und ermutigende Führung: Wirksame Förderung der Veränderungsbereitschaft

Winfried Berner, Die Umsetzungsberatung

Auch wenn der Begriff in der Managementliteratur ungebräuchlich ist: Die Kunst der Ermutigung ist wohl die wichtigste Führungsfähigkeit überhaupt. Nicht nur viele Menschen, sondern auch ganze Unternehmen kranken heute an Mutlosigkeit, und diese Mutlosigkeit (oder Entmutigung) zieht vielfältige Folgeprobleme nach sich, von Passivität und Lethargie über ständiges Meckern, Quengeln und Schuldzuweisungen bis hin zu Absicherungsmentalität und mangelnder Veränderungsbereitschaft. Wer es schafft, einem Menschen oder einem Team Mut zu machen, hilft ihm, über seine bisherigen Grenzen hinauszuwachsen; wer es schafft, ein Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven.

Manager und vor allem Personalentwickler, die den Begriff Ermutigung hören, neigen dazu, ihm spontan und begeistert zuzustimmen – und ihn zugleich völlig misszuverstehen: Sie verwechseln Ermutigung mit Lob und Anerkennung, wie sie in den Führungsseminaren dieser Welt seit Jahrzehnten ebenso beharrlich wie folgenlos gepredigt werden. Die Gleichsetzung von Anerkennung und Ermutigung ist insofern nicht völlig falsch, als die gemeinsame Zielrichtung beider ist, die Aufmerksamkeit auf positive Aspekte zu lenken. Aber sie ist falsch genug, um den wahren Kern der Ermutigung zu verkennen und damit auch ihre volle Bedeutung und ihre Kraft, die weit über Lob und Anerkennung hinausreicht. Der entscheidende Unterschied liegt darin: Ermutigung zielt nicht auf bereits erreichte Erfolge, sondern auf künftige Erfolge. Ermutigung gibt Anstöße zum Handeln, indem sie zum Beispiel zum Überwinden persönlicher Hemmschwellen anregt, zur Beharrlichkeit bei Schwierigkeiten auffordert und zum Durchstehen von Durststrecken ermuntert. So fördert sie Wachstum und Weiterentwicklung. Lob und Anerkennung beziehen sich auf bereits vollbrachte Leistungen und sind damit vergangenheitsorientiert; Ermutigung richtet sich auf den nächsten Schritt, auf die Anstrengung, auf das Bemühen und ist damit zukunftsorientiert.

Natürlich ist es auch nicht verkehrt, Erfolge anzuerkennen: Das ist erstens angenehm, und zweitens kann es eine wertvolle Bestätigung sein, vor allem wenn der Lobende – beruflich oder privat – eine wichtige Bezugsperson ist. Doch Erfolge belohnen sich im Grunde selbst: Wer bei einer Sache erfolgreich war, merkt das ja in der Regel auch ohne fremde Hilfe. Er ist stolz auf das Resultat seiner Bemühungen und wird dadurch in seinem Selbstvertrauen bestärkt. Insofern ist der Augenblick des Erfolgs nicht der Moment, in dem wir am dringendsten einer Ermutigung bedürfen. Ein ermutigender Schubs ist dort besonders wichtig, wo sich bislang kein Erfolg eingestellt hat und die Zweifel wachsen, ob er jemals zu erreichen sein wird – also dann, wenn wir zu denken beginnen: "Ich glaube, ich kriege das nicht hin". Ermutigung setzt dort an, wo Verzagtheit aufkommt; sie gibt den Anstoß, nicht aufzugeben, sondern die Durststrecke durchzustehen. Ermutigung fordert dazu auf, trotz Rückschlägen an einer Aufgabe dranzubleiben, Schwierigkeiten zu überwinden und sich bereits aufgegebenen Herausforderungen neu zu stellen. Damit gibt sie nicht selten den Ausschlag, ob Schwierigkeiten und die aufkommende Resignation doch noch überwunden werden oder ob jemand aufgibt und das Gefühl hat, versagt zu haben.

Die fatale Tendenz zum Meckern, Nörgeln und Kritisieren

Wer einen Feigling einen Feigling nennt, hat zwar vermutlich Recht, aber er macht ihn damit nicht mutiger. Wir Menschen sind nun einmal fehlerbehaftete Wesen; daher ist es leicht, bei anderen kritikwürdige Punkte zu finden. Viele Führungskräfte, aber auch viele Mitarbeiter, Eltern und Ehepartner scheinen zu glauben, dass sie ihre Mitarbeiter und Kollegen, Kinder und Partner zu besseren Menschen erziehen können, wenn sie sie nur beharrlich immer wieder auf ihre Fehler und Unzulänglichkeiten hinweisen. Die empirische Beweislage dafür ist dürftig: Im Allgemeinen werden Menschen durch ständiges Nörgeln eher zermürbt als veredelt. So wertvoll wohldosierte (und vor allem wohlwollende) Kritik sein kann, so sehr wird permanentes Meckern zur Entmutigung. Fortgesetztes Kritisieren, Nörgeln und Quengeln unterminiert das Selbstvertrauen, und zugleich zerrüttet es die Beziehung – im Beruf genau wie im Privatleben. Es entsteht ein ständig gereiztes, aggressiv-defensives Klima, weil die Adressaten zunehmend das Gefühl entwickeln: "Ständig hat er irgendetwas an mir auszusetzen. Man kann es ihm sowieso nicht Recht machen!" Welche destruktive Folgen das auf die Dauer hat, zeigt die Aussage einer Jugendlichen, die der Individualpsychologe Theo Schoenaker in seinem Vortrag "Mut tut gut" zitiert: "Mama, ich habe das Gefühl, ich bin dir sowieso nur eine Last!"

Ständiges Meckern, Nörgeln und Kritisieren ist nicht deshalb so zermürbend, weil es falsch wäre, sondern weil es auf eine innere Resonanz trifft: Es spricht das menschliche Grundgefühl an, nicht zu genügen, nicht gut genug zu sein. Dieses Gefühl kennt jeder Mensch – gerade deshalb lässt es sich so gut benutzen, um andere "klein zu machen". Wir peinigen andere ja bevorzugt mit dem, was uns selber weh täte. Das Gefühl, nicht zu genügen, ist so verbreitet, dass sich kaum beantworten lässt, ob es ein Produkt unserer Kultur(en) ist oder Teil der menschlichen Natur. In jedem Fall nagt es an unserem Selbstwertgefühl, nährt Minderwertigkeitsgefühle und ist bei vielen Menschen ein ewig wunder Punkt. Eben deshalb reagieren wir auf permanente Kritik so empfindlich, als hätte der Betreffende mit voller Absicht eine offene Wunde berührt: Es tut einfach weh, immer wieder mit der Nase auf seine tatsächlichen oder vermeintlichen Unzulänglichkeiten gestoßen zu werden. Wer das gewohnheitsmäßig tut, gefährdet die Beziehung. Das gilt erst recht, wenn daraus, wie in manchen Partnerschaften, aber auch etlichen Chef-Mitarbeiter-Beziehungen, ein wechselweises gegenseitiges Meckern und Nörgeln geworden ist. Solch eine Negativspirale gegenseitiger Entwertungen hält auf die Dauer keine berufliche oder private Beziehung aus.

Jeder Mensch hat Bereiche, in denen er sich nicht so kompetent fühlt und auf denen sein Selbstvertrauen schwächer ausgeprägt ist als auf anderen Gebieten. Der eine traut sich die Bedienung von PC-Programmen erst nach umfangreichen Schulungen zu, die andere fühlt sich in bestimmten sozialen Situationen unsicher, der dritte ist fest davon überzeugt, dass Fremdsprachen oder Mathematik "nicht sein Ding sind" – und verkrampft schon bei dem Gedanken, auf diesem Gebiet etwas leisten zu sollen. Auf solchen Gebieten spielt es eine entscheidende Rolle, wie sich die Umgebung verhält: Kritik und Hinweise auf Unzulänglichkeiten verstärken die bestehenden Selbstzweifel; Ermutigung kann zu deren Überwindung beitragen. Dabei bilden Unsicherheit, Vermeidung, mangelndes Selbstvertrauen und Kritik einen Teufelskreis: Wer sich bei bestimmten Anforderungen unsicher fühlt, neigt dazu, ihnen aus dem Weg zu gehen; dieses Vermeiden unterminiert das auf diesem Gebiet schwache Selbstvertrauen weiter; dies wiederum führt dazu, dass er sich beim nächsten Mal noch unsicherer fühlt. Ist er doch irgendwann zum Handeln gezwungen, ist er so angespannt, dass er sich ungeschickt anstellt und möglicherweise versagt – und damit die Bestätigung hat, dass er Recht hatte mit seiner Angst zu versagen. Kritik verstärkt die Selbstzweifel zusätzlich, vor allem wenn sie von Personen kommt, deren Meinung uns wichtig ist. Das funktioniert im beruflichen Bereich genauso zuverlässig wie im Privaten.

Die potenzierende Wirkung von Mut und Mutlosigkeit

Auf welchen Gebieten wir uns viel zutrauen und auf welchen wenig, ist nicht allein eine Frage des Talents, sondern auch und vor allem eine Folge früherer Ermutigung bzw. Entmutigung – oder genauer, eine Folge der Entscheidungen, die wir aufgrund ermutigender und entmutigender Erfahrungen getroffen haben. Manchmal verblassen die Auslöser solcher Entscheidungen in der Erinnerung, oft erinnern sich Menschen aber auch nach vielen Jahren noch an prägende Erfahrungen. Für die Berufswahl zum Beispiel sind es oft Erwachsene, die Jugendlichen dazu ermutigen, einen bestimmten Weg einzuschlagen. Wenn sich etwa aus einer Schulklasse ein außergewöhnlich hoher Prozentsatz der Schüler für ein bestimmtes Studienfach entscheidet, dann liegt das in der Regel nicht daran, dass der Lehrer solch ein begnadeter Altphilologe oder Mathematiker war, sondern daran, dass er ein besonders guter Ermutiger war. Ob Kinder und Jugendliche einem Erwachsenen nacheifern, hängt an zwei Voraussetzungen: Erstens muss der Betreffende eine Position im Leben einnehmen, die sie für sich selbst als attraktiv ansehen, und zweitens müssen sie sich zutrauen (= sich ermutigt fühlen), eine ähnliche Position zu erreichen. Wenn es an diesem Mut fehlt, wird die betreffende Person nicht zum Vorbild, sondern bleibt ein (subjektiv) unerreichbares Ideal oder Wunschbild.

Bei neuen Aufgaben hängt es oft von den ersten Reaktionen der Umgebung ab, ob wir Spaß an einer Sache finden (= Mut entwickeln) oder ob wir rasch das Interesse (= den Mut) verlieren und sie künftig so weit wie möglich vermeiden. Erste Zufallserfolge können dabei eine Rolle spielen, oft aber ist entscheidend, ob wir in unseren ersten unsicheren Versuchen Ermutigung erfahren oder ob wir eher entmutigt werden. Denn gerade wenn man etwas zum ersten Mal versucht, kann man ja kaum beurteilen, ob dieser Anlauf "erfolgversprechend" oder "hoffnungslos" war. Man ist auf das Urteil seiner Umgebung angewiesen – und zugleich stark von ihm abhängig. Ihre ersten Reaktionen können bewirken, dass ein großes Talent aufgrund früher Entmutigung verkümmert, aber auch, dass aus einer durchschnittlichen Begabung dank Ermutigung, regelmäßige Übung und einem förderlichen Klima Spitzenleistungen erwachsen. Genau aus diesem Grund sind ermutigende Eltern, Lehrer und Führungskräfte sowohl ein menschlicher als auch ein ökonomischer Glücksfall, und entmutigende Eltern, Lehrer und Führungskräfte sind sowohl eine menschliche als auch eine ökonomische Katastrophe. Und genau aus diesem Grund ist die Fähigkeit zur Ermutigung eine der wichtigsten Führungsqualitäten überhaupt.

Je selbstbewusster (= mutiger) wir auf einem Gebiet geworden sind, desto leichter stecken wir auch Rückschläge weg. Für einen selbstbewussten Menschen ist ein Misserfolg im wahrsten Sinne des Wortes eine Herausforderung: Er "will es wissen" und probiert es gleich noch mal – und nötigenfalls auch noch zehnmal. Das heißt, er bleibt an der Sache dran, bis sich der Erfolg einstellt. Selbst wenn er seine Anstrengungen vorübergehend unterbricht, beschäftigt er sich innerlich weiter mit dem Thema, und oft kommt dann in einem ganz anderen Zusammenhang die Erleuchtung: "Jetzt weiß ich, wie es geht!" Für mutlose Menschen dagegen ist jeder Misserfolg eine Bestätigung für das, was sie in ihrem tiefsten Inneren längst "gewusst" haben: "Ich kann das nicht! Ich habe dafür kein Talent! Es hat überhaupt keinen Sinn, dass ich mich weiter quäle – das ist sowieso aussichtslos!" Das Verrückte ist, dass beide, der Mutige wie der Mutlose, auf ihre Weise Recht behalten: Wenn ein mutiger und ein mutloser Mensch objektiv gleich viel Talent für eine Aufgabe mitbringen, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass der Mutige am Ende erfolgreich ist, während der Mutlose längst aufgegeben hat. Und beide erleben hinterher die Bestätigung: "Ich habe es ja gleich gewusst!" Die Individualpsychologie verweist deshalb gern auf die versteckte Doppeldeutigkeit in dem Wort: Wir "machen" unsere Erfahrungen. Wir machen sie in der Tat, und zwar weit mehr als uns dies bewusst ist.

Was allgemein völlig unterschätzt wird, ist, welche potenzierende Wirkung frühe Er- und Entmutigung über die Zeit entfalten. Wenn uns zwei anfänglich gleich begabte Menschen nach einigen Jahren wieder begegnen, von denen der eine ermutigt wurde und Selbstvertrauen entwickelt hat, während der andere entmutigt wurde, dann haben sie sich dramatisch auseinander entwickelt: Dann ist aus dem Mutigeren dank ständiger Übung ein echter Könner geworden, während die Talente des Entmutigten abgestorben und verkümmert sind. Zu diesem Zeitpunkt sind in aller Regel nicht nur die beiden selbst, sondern auch ihre gesamte Umgebung fest davon überzeugt, dass der eine auf diesem Gebiet ein Naturtalent ist, während es dem anderen an einschlägiger Begabung fehlt: "Der eine hat's eben, und der andere nicht!" So wird der eine zum erfolgreichen Profi, während der andere längst jegliches Interesse an der Sache verloren hat und sich auf die Felder konzentriert, für die er "mehr Talent mitbringt" – bzw. stärkere Ermutigung erfahren hat.

Wer es schafft, einem Menschen Mut zu machen, hilft ihm, über seine bisherigen Grenzen hinauszuwachsen. Wer es schafft, ein Unternehmen zu ermutigen, eröffnet ihm neue Perspektiven. Wem es gelingt, eine ermutigende Führungskultur aufzubauen, der verschafft seiner Firma einen kaum einholbaren Wettbewerbsvorteil. Das sind die Leitgedanken unseres Buches "Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums" (Schäffer-Poeschel 2015). Damit der geschäftliche Erfolg wächst, müssen die Menschen wachsen, die das Geschäft betreiben. Dieses Buch zeigt, wie Sie dies aktiv fördern und herbei-führen können.

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Unsicherheit und Selbstwertgefühl

Aber das ist immer noch nicht alles. Zwar ist es so, dass jeder Mensch auf bestimmten Gebieten mutiger (und deshalb bald auch geübter) und auf anderen mutloser (und damit untrainierter) ist. Doch sind manche Menschen offenbar insgesamt mutiger und andere mutloser. Ob es angeborene Unterschiede im Mutpegel gibt, ist kaum entscheidbar, da die Umwelteinflüsse schon sehr früh einsetzen; in jedem Fall spielt aber das Familienklima eine wichtige Rolle: In manchen Familien ist die gesamte Atmosphäre ermutigend, in anderen ist sie eher entmutigend – nicht, weil die einen Eltern gut und die anderen böse sind, sondern weil jeder Mensch andere Menschen nur ermutigen kann bis zur Grenze seines eigenen Mutes. Wo nicht viel Mut ist, ist deshalb auch nicht viel Ermutigung. Wer aus einem ermutigenden Elternhaus kommt und ein ermutigendes soziales Umfeld erlebt, aus dem wird in wahrsten Sinne des Wortes ein anderer Mensch als einer, der von allen Seiten hauptsächlich Entmutigung erfährt.

Danach durchlaufen wir die Schule, die vor allem für ohnehin schon selbstunsichere Kinder wie eine große Entmutigungsmaschine wirkt. Viele Lehrer machen sich schnell ein Bild, wer in ihrer Klasse die guten und wer die schlechten Schüler sind – und formen die Menschen dann nach ihrem Bilde (was in der Pädagogischen Psychologie unter dem Stichwort "Pygmalion-Effekt" läuft). Wer das alles einigermaßen unbeschädigt überstanden hat, ist aus dem Gröbsten heraus: Aus dem kann etwas werden. Infolge des Potenzierungseffektes von Übung und Vermeidung öffnet sich die Schere immer weiter: Schon zur Mitte der Schulzeit stehen die Mutigen völlig anders im Leben als die Mutlosen. Und beide sehen täglich die Bestätigung, dass ihre Selbsteinschätzung richtig ist: Von innen heraus betrachtet, ist das alles logisch und kann gar nicht anders sein.

Welch große Bedeutung Ermutigung und Entmutigung haben, unterstreicht ein erschreckendes Experiment: Als man Schwarzen einen Text zu lesen gab, der die natürliche Unterlegenheit von Schwarzen zu beweisen versuchte, schnitten die Leser hinterher bei Tests schlechter ab als eine Vergleichsgruppe, die diesen Text nicht gelesen hatte. Dieser Effekt trat nicht nur bei unsicheren Versuchsteilnehmern ein, die möglicherweise Minderwertigkeitsgefühle wegen ihrer Hautfarbe hatten, sondern auch bei selbstbewussten Schwarzen, welche die Aussagen des Textes entschieden zurückwiesen. Offenbar lösen entmutigende Aussagen sehr leicht ein Echo in unseren inneren Selbstzweifeln aus. Solange wir selbst nicht hundertprozentig von unseren Fähigkeiten überzeugt sind, ziehen wir uns den deformierenden Schuh, der uns da hingehalten wird, offenbar selbst dann an, wenn wir ihn "eigentlich" ablehnen.

Es ist plausibel anzunehmen, dass dieses Experiment mit jeder beliebigen Eigenschaft funktioniert, die negativ bewertet werden kann: Haarfarbe ("blond"), Alter ("noch viel zu jung" – "schon viel zu alt"), Religion, Geschlecht, regionale und soziale Herkunft, Körpergröße, Gewicht, Aussehen, und beliebiges andere mehr. Eigentlich unfassbar, was alles zum Ansatzpunkt für Entmutigung und Minderwertigkeitsgefühle werden kann – wie auch zur Quelle kompensatorischer Überlegenheitsphantasien ("Ich habe es zwar zu nichts gebracht, aber ich bin Deutscher!"). Wichtig ist dabei, sich daran zu erinnern, dass Entmutigung nur dann greift, wenn sie eine innere Resonanz findet, also auf einen wunden Punkt im Selbstwertgefühl trifft. An solchen Punkten können wir uns auch selbst hocheffizient entmutigen, indem wir uns selbst ständig für unsere Schwächen tadeln und an unser (vermeintliches) Wissen erinnern, dass sie naturgegeben und unüberwindlich sind.

Der Mutpegel sozialer Systeme

Doch es gibt nicht nur mutigere und mutlosere Individuen, es gibt auch mutigere und mutlosere Organisationen. Während die einen sich gerade eben zutrauen, ihre derzeitige Marktposition zu halten, sofern das Geschäft nicht noch schwieriger wird, blicken die anderen voller Zuversicht und Optimismus in die Zukunft. Während die einen "wissen", dass der Wettbewerb gegenüber früheren Zeiten gnadenlos hart geworden ist, schwärmen die anderen von den großartigen Chancen, die der Markt ihnen bietet, und "wissen" ebenso sicher, dass es aufwärts geht. Und beide handeln so, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit Recht behalten. Das heißt keineswegs, dass mutlose Organisationen nichts tun würden und sich apathisch in ihren Niedergang ergäben. Genau wie mutlose Individuen unternehmen sie oft sogar erhebliche Anstrengungen, um ihre Situation zu verbessern, aber sie tun es immer unter einem Grauschleier von Pessimismus. Nicht selten sabotieren sie den Erfolg ihrer Bemühungen auf subtile Weise selbst – und bestätigen sich so, was sie im Grunde ihres Herzens von vornherein gewusst haben. Auch sie "machen" genau die Erfahrungen, die zu ihrem Selbst- und Weltbild passen.

Der Mutpegel eines Unternehmens bestimmt nicht nur das interne Klima, sondern hat entscheidenden Einfluss darauf, was dieses Unternehmen erreichen kann. Strategische Konzepte, die seinen Mut überfordern, sind unweigerlich zum Scheitern verurteilt. So war es zum Beispiel bei einer Handelskette, für die eine führende Strategieberatung eine brillante neue Strategie entwickelt hatte, mit der sie hätte zum Marktführer werden können und eigentlich müssen. Das Einzige, was weder von den Beratern noch vom Vorstand bedacht worden war, war, dass dieses Unternehmen von seiner ganzen Kultur her kein "Leader" war, sondern ein typischer "Follower", das heißt eine Firma, die sich immer an Konzepten orientierte, mit denen andere im Markt bereits erfolgreich waren. Um aber in einem verteilten Markt an die Spitze zu kommen, ist entscheidend, bestimmte Dinge anders zu machen als die Konkurrenz – und genau das sah die neue Strategie vor. Doch kaum war die anfängliche Begeisterung verflogen, tauchten die ersten furchtsamen Fragen auf: "Gibt es denn Beispiele, wo solch eine Strategie erfolgreich ist? Gibt es Referenzprojekte in unserer Branche? Können wir sicher sein, dass dieser Weg Erfolg haben wird?" Da es diese Vorbilder weder gab noch geben konnte, wurde die Stimmung im Management immer verzagter. Vor lauter Angst, einen tödlichen Fehler zu machen, wurde das ursprüngliche Konzept im Zuge der Feingestaltung immer weiter verwässert und den Branchenführern angepasst. Eine Bekannte, mit der ich eines er ersten umgebauten Häuser besichtigte und die damals von der Bedeutung des Mutpegels ebenso wenig wusste wie ich, sprach erschrocken aus, was ich nicht wahrhaben wollte: "Du, das geht schief!"

Mutige Unternehmenskulturen ziehen mutige Mitarbeiter an – und ermutigen sie weiter. Umgekehrt ziehen mutlose Unternehmenskulturen mutlose Menschen an – und passen sie ebenfalls ihrem eigenen Mutpegel an. Schon bei der Mitarbeiterauswahl spielt ja neben den offiziellen Kriterien immer auch eine Rolle, ob der Kandidat "zu uns passt" oder ob man bei ihm "rein intuitiv" ein ungutes Gefühl hat. Und in dieses Urteil fließt neben manchem anderen auch der Mutpegel des Bewerbers ein. Wer zu viel Mut ausstrahlt oder auf der anderen Seite zu ängstlich wirkt, der "passt irgendwie nicht zu uns". Auch die Bewerber lassen ihre Intuition sprechen: Ein ängstlicher Mensch fühlt sich in einer sicherheitsorientierten Bürokratie oder in einem patriarchalisch geführten Familienbetrieb spontan wohler als in einem dynamischen Pionierunternehmen – und präsentiert sich dort infolgedessen auch besser. Nach Arbeitsantritt bewirkt der subtile, aber beharrliche Anpassungsdruck der Unternehmenskultur, dass neue Mitarbeiter entweder integriert oder abgestoßen werden. Wobei "integriert" bedeutet, dass sie sich auch in ihrem Mut an den Stil des Hauses anpassen. Mitarbeiter, die für die jeweilige Kultur eigentlich zu mutig bzw. zu ängstlich sind, müssen sich entweder rasch so weit anpassen, dass sie im akzeptablen Bereich liegen, oder man gibt ihnen alsbald die Chance, ihre Karriere in einer neuen Umgebung fortzusetzen. Die Einarbeitung kann daher zu einem Crash-Programm in Sachen Er- oder Entmutigung werden.

Mut und Veränderungsbereitschaft

Zwischen dem Mutpegel eines Unternehmens und seiner Veränderungsbereitschaft gibt es einen engen Zusammenhang: Für Kulturen, die wenig Selbstvertrauen besitzen, ist selbst die geringste Veränderung bedrohlich; infolgedessen reagieren sie auf jede Veränderungsabsicht mit Angst und Abwehr. Eine bewährte Strategie des Widerstands ist dabei, sich mit anderen zu verbünden, die ebenfalls wenig Mut und Selbstvertrauen haben. Um sich die eigene Mutlosigkeit nicht eingestehen zu müssen, ist es ein beliebtes Mittel, die Bedrohlichkeit der anstehenden Veränderungen zu dramatisieren. Denn je gefährlicher alles ist, desto weniger fällt auf, dass das größte Problem die eigene Verzagtheit und Überängstlichkeit ist. So dient das Aufbauschen des Problems letztlich als Alibi für den eigenen Veränderungswiderstand.

Ideal ist, wenn dann noch ein Beschützer auf den Plan tritt, der sich heroisch vor die Mutlosen stellt. Er kann sich ihrer vollen Zustimmung sicher sein (wenn auch nicht notwendigerweise ihrer Unterstützung). Allerdings um einen hohen Preis: Beschützer entmutigen ihre Schützlinge oft noch zusätzlich, indem sie sie in ihrer Schutzbedürftigkeit bestätigen – und damit letztlich in ihrer mangelnden Lebenstauglichkeit. Je dramatischer der Beschützer die Lage darstellt, desto unentbehrlicher wird er für die Beschützten, und desto dankbarer müssen sie ihm sein. Dieses Zusammenspiel macht Beschützer und Schützlinge unzertrennlich: Beide sind aufeinander angewiesen, denn was wäre ein Beschützer ohne Schützlinge? Beide igeln sich auf diese Weise wie in einer Wagenburg gegen Veränderungen ein.

Wer möchte, kann noch eine Ebene höher gehen: Vieles spricht in der Tat dafür, dass es auch (relativ) mutige und (relativ) mutlose Gesellschaften gibt. Und dass nicht nur Deutschland, sondern auch andere europäische Länder eher zu den mutlosen zählen. So beschäftigen wir uns eher damit, im internationalen Wettbewerb nicht (allzu viel) zu verlieren, als damit, was wir tun müssten, um zu gewinnen. Zwar leiden wir – jedenfalls die meisten von uns – immer noch auf hohem Niveau, doch leben wir zunehmend von der Substanz. So ist die Zahl der Menschen, die von staatlichen Transferleistungen leben, mittlerweile höher als die derer, die sie erwirtschaften. Das kann auf die Dauer kaum gut gehen, zumal es in einer Demokratie gefährliche Anreize setzt für alle, die nach Macht und Mehrheiten streben. Da "Ruckreden" und andere moralische Appelle nichts bewirken, ist wohl der einzige gangbare Weg, in diesem mutlosen Land bewusst Inseln der Ermutigung zu schaffen – sowohl im privaten Umfeld als auch in Unternehmen, und nicht zuletzt auch in gesellschaftlichen Initiativen. Sie sind zwar demselben "Entmutigungsdruck" ausgesetzt wie mutige Mitarbeiter in einem mutlosen Unternehmen, doch als Gemeinschaft können sie schaffen, was ein Einzelner kaum schaffen kann: Dem Entmutigungsdruck standhalten und im besten Fall sogar andere mit Mut und Ermutigung "infizieren".

Ermutigung: weniger eine Technik als eine Haltung

Obwohl die Regale von Führungsliteratur überquellen, gibt es kaum Bücher, die sich mit ermutigender Führung befassen. Das liegt leider nicht bloß daran, dass für diesen Gedanken andere Begriffe gebräuchlich sind; vielmehr hat es seinen Grund darin, dass der Gedanke selbst nicht präsent ist. Zwar ist viel von Lob und Anerkennung die Rede, und es werden Respekt und Wertschätzung beschworen, und das sind auch alles gute und wertvolle Dinge, aber sie sind kein Ersatz für Ermutigung. Größere Verbreitung haben die Themen Mut und Ermutigung im Bereich von Erziehung und Partnerschaft. Dort haben vor allem die individualpsychologischen Autoren Rudolf Dreikurs, Erik Blumenthal und Theo Schoenaker viel getan, um Ermutigung in Theorie und Praxis zu verbreiten (siehe Literaturhinweise). Theo Schoenaker hat sogar ein eigenes "Encouraging-Training" entwickelt und eine Train-the-Trainer-Ausbildung hierfür etabliert. Glücklicherweise lassen sich viele Gedanken und Methoden, die für Erziehung und Partnerschaft entwickelt wurden, auch auf die berufliche Zusammenarbeit übertragen.

Ermutigung ist nicht in erster Linie eine Technik, sondern eine Haltung – eine Haltung zu anderen Menschen, aber auch zu sich selbst. Denn nur wer sich selbst akzeptiert und wohlwollend mit sich selbst umgeht, kann andere ermutigen. Ein guter Ausgangspunkt dafür ist Theo Schoenakers Merksatz: "So wie ich bin, bin ich gut genug!" Das heißt nicht, dass ich perfekt bin; es heißt erst recht nicht, dass ich frei von Fehlern und Mängeln bin; es heißt schon gar nicht, dass ich mich nicht mehr verbessern kann oder brauche – es heißt lediglich, dass ich, so wie ich bin, schon ganz in Ordnung bin und mich nicht ständig selbst kritisieren, in Frage stellen oder an mir herumnörgeln muss. Sich selbst akzeptieren nicht unter Ausblendung seiner Schwächen, Unzulänglichkeiten und Fehler, sondern unter deren Einbeziehung: Das erfordert den "Mut zur Unvollkommenheit". Wir müssen nicht perfekt sein, um einen Platz in der Gemeinschaft zu verdienen – wir haben ihn, einfach, weil es uns gibt.

Eine zentrale Aussage der Individualpsychologie ist: Jeder Mensch ist anderen Menschen gleichwertig und darf sich der Gemeinschaft zugehörig fühlen, ohne dafür Vorbedingungen erfüllen zu müssen: "So, wie ich bin, bin ich gut genug!" Man kann das als normative (und damit als eine im strengen Sinne nicht "wissenschaftliche") Aussage verstehen, man kann es aber auch als praktische Handlungsempfehlung nehmen: Sich und die Welt so zu betrachten, ist einfach zweckmäßig, denn es macht uns stabiler, leistungs- und liebesfähiger, erfolgreicher und zudem – leichter erträglich für unsere Umgebung. Denn wer sich minderwertig fühlt, tendiert dazu, anderen auf die Nerven zu gehen, indem er sich erstens permanent zu bestätigen sucht, zweitens indem er durch ständiges Meckern, Nörgeln und Kritisieren indirekt zu beweisen sucht, wie unzulänglich die anderen sind – also noch schlechter als er. Auf diese Weise sind Menschen, die mit sich selbst unzufrieden sind, eine ständige Konfliktquelle. Wer sich hingegen gleichwertig fühlt, muss sich nicht ständig beweisen; er kann sich auf die Sache konzentrieren und auf die Bedürfnisse seiner Mitmenschen.

Selbstermutigung ist die Basis der Ermutigung anderer

Natürlich heißt die Aussage, dass wir "gut genug" sind, nicht, dass wir uns nicht mehr weiterentwickeln brauchen. Es liegt im Gegenteil in unserem besten Interesse, dies zu tun. Selbstverständlich können, sollen und dürfen wir uns Ziele setzen, um uns weiter zu verbessern und uns in der einen oder anderen Hinsicht zu perfektionieren. Die Frage ist nur, wie wir in diesem "Streben nach Vollkommenheit" am besten vorankommen: Indem wir uns ständig selbst kritisieren, tadeln und klein machen, weil wir wieder irgendetwas nicht perfekt gemacht haben, oder indem wir uns von diesem eingeübten Selbstentmutigungsprogramm verabschieden zugunsten des "Mutes zur Unvollkommenheit", der uns einen besseren, konstruktiveren, ermutigenderen Umgang mit uns selbst nahelegt. Statt uns ständig selbst vorzuwerfen, wie blöd wir sind, weil wir wieder etwas falsch gemacht haben, könnten wir unsere Aufmerksamkeit ja auch darauf richten, was wir schon besser gemacht haben als beim letzten Mal und was wir beim nächsten Mal noch besser machen wollen. Uns Fehler zuzugestehen, aber auch Weiterentwicklung, Fortschritte festzustellen und uns vor allem zu entscheiden, an der Sache dranzubleiben ("Ich schaffe das schon irgendwie!"), das ist Selbstermutigung.

Selbstermutigung, das klingt im ersten Moment so, als sollten wir uns, wie weiland Münchhausen, am eigenen Haarschopf aus dem Sumpf ziehen. Doch was in der physikalischen Welt nicht funktioniert, funktioniert in der psychologischen sehr wohl. Denn unsere positiven oder negativen Bewertungen beeinflussen ja unsere Gefühle, und unsere Gefühle prägen sowohl unsere Erinnerungen an den aktuellen Vorgang als auch unsere Zuversicht oder Skepsis bei künftigen ähnlichen Aufgaben. Wenn wir uns also vorwerfen, wie dumm und ungeschickt wir uns wieder einmal angestellt haben, ist es ganz natürlich, dass wir erstens ein Gefühl von Niedergeschlagenheit entwickeln, zweitens die Situation in schlechter Erinnerung behalten und drittens in künftigen ähnlichen Situationen geringeres Zutrauen in unsere Fähigkeiten haben. Wenn wir uns dagegen selbst ermutigen, fühlen wir uns nicht bloß besser, sondern behalten die Situation auch in besserer Erinnerung und trauen uns deshalb in künftigen ähnlichen Situationen mehr zu. Mit anderen Worten, wenn wir unsere Erfahrungen ohnehin selbst machen, können wir sie ja auch gleich so machen, dass sie nützlich sind.

Sich selbst zu ermutigen, ist etwas völlig anderes als "positives Denken". Ermutigung heißt nicht, verkorkste Situationen nachträglich schönzureden, und es heißt erst recht nicht, Misserfolge und Niederlagen unter schamloser Beleidigung unserer eigenen Urteilsfähigkeit so umzudeuten, dass sie am Schluss (beinahe) wie ein Erfolg aussehen. Vielmehr geht es darum, so nüchtern wie möglich Negatives wie Positives zu resümieren, sich aber wegen der Mängel weder selbst abzustrafen noch falsche Schlüsse im Bezug auf die mangelnde Talente und Fähigkeiten zu ziehen. Selbstermutigung heißt, stattdessen eine klare, konstruktive und engagierte Schlussfolgerung für den nächsten Versuch abzuleiten. Das heißt, wir nehmen den aktuellen Misserfolg, so wie er ist, zur Kenntnis, aber wir betrachten ihn nicht als Nachweis unserer Unfähigkeit, sondern als Zwischenstand in einem Entwicklungsprozess, auf den selbstverständlich der nächste Schritt folgen muss und folgen wird – aber immer mit dem Mut zur Unvollkommenheit: "So wie ich bin, bin ich gut genug!"

So betrachtet, ist der größte Feind der Ermutigung der Perfektionismus, sowohl im Umgang mit sich selbst als auch im Umgang mit anderen. Es ist uns Menschen nun einmal nicht gegeben, perfekt und fehlerlos zu sein. Der Versuch, dies nicht wahrhaben zu wollen, mündet unweigerlich darin, dass wir an allem etwas auszusetzen haben (siehe oben, Meckern, Nörgeln und Kritisieren), und im Bezug auf die eigene Person führt er zu einer ständigen Selbstbeobachtung und Selbstkritik: Er lenkt die Aufmerksamkeit weg von der Sache, um die es geht, hin auf die eigene Person. Das führt bei gelungenen Leistungen zur Selbstgefälligkeit ("Wie war ich, Doris?"), bei misslungenen in die Verzweiflung ("Was bin ich für ein Versager! Das liegt mir einfach nicht!"). Oft führt es auch in die Selbstblockade, weil manche Menschen lieber gar nichts tun als etwas, was ihren hohen Ansprüchen oder denen ihrer Umgebung nicht genügt. Doch immer lenkt dieses ichhafte, selbstbezogene Denken von dem ab, worum es eigentlich geht, nämlich von der Sache, und davon, was die gegebene Situation von uns verlangt. Deshalb ist der Mut zur Unvollkommenheit so wichtig. Denn eigentlich geht es einzig und allein darum, wie Theo Schoenaker es treffend formuliert hat, "mutig und unvollkommen etwas beizutragen", nach dem Motto: "Ich bin nicht auf der Welt, um der Beste zu sein, sondern um mein Bestes zu geben!" (S. 74 f.)

Sie denken gerade über die Weiterentwicklung Ihrer Führungskultur in Richtung auf mehr Ermutigung nach oder planen bereits ein entsprechendes Projekt? Oder haben eine verwandte Fragestellung, zu der Sie fachkundige Unterstützung oder eine kompetente Hintergrund-Beratung suchen? Dann sprechen Sie uns gerne an!

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Ein ermutigendes Klima schaffen

Wer sich selbst auf diese Weise annimmt und ermutigt, erfüllt damit auch die wichtigste Voraussetzung dafür, andere zu ermutigen. Denn genau wie bei der Selbstermutigung, so gilt auch bei der Ermutigung anderer Menschen die eiserne Regel: Akzeptanz ist die Basis jeder Ermutigung. Jemanden, den wir nicht akzeptieren, über den wir verärgert, enttäuscht oder zutiefst unzufrieden sind, den können wir auch nicht ermutigen – jedenfalls nicht, solange diese negativen Bewertungen und Gefühle in uns vorherrschen. Deshalb beginnt Ermutigung damit, wie wir andere Menschen wahrnehmen und wie wir über sie denken. Auch hier geht es nicht darum, problematische oder negative Aspekte auszublenden, sondern nur darum, sie nicht so sehr in den Mittelpunkt zu stellen. "Es ist wie bei einer guten Freundschaft", schreibt Schoenaker: "Ich würde auch Deine negativen Seiten kennenlernen, und ich täte nicht so, als ob es sie nicht gäbe, sondern ich spräche mit Dir darüber. Ich würde sie aber nicht so wichtig machen. Ich richtete meine Augen auf Deine positiven Seiten, so dass Du diese mehr entwickeln könntest und einige der Schwachstellen sich dadurch von selbst auflösten." (S. 148 f.)

Eines können wir jedoch selbst dann tun, wenn wir verärgert, enttäuscht oder unzufrieden sind: Wir können unseren Reflex unterdrücken, unserem Unmut durch Meckern, Nörgeln und Kritisieren Luft zu machen. Damit ist nicht gemeint, dass wir kein kritisches Feedback mehr geben dürfen; es heißt lediglich, dass wir uns vor jeder Kritik darüber klar werden sollten, zu welchem Zweck, mit welcher Absicht wir sie üben: Um unseren Ärger loszuwerden und den anderen zu bestrafen, oder um ihm ernsthaft zu helfen? Letzteres können wir nur, wenn wir ohne Groll sind und innerlich auf seiner Seite stehen. Das Ablassen von Ärger, Enttäuschung oder Wut dient nicht dazu, den anderen größer zu machen, sondern dazu, ihn kleiner zu machen – und genau so kommt es auch an. Wann immer man verärgert oder verstimmt ist, ist deshalb die wirksamste Sofortmaßnahme, einfach den Mund zu halten. Auch wenn das nicht als ein Meisterstück in Sachen Ermutigung erscheinen mag: Schon allein der Verzicht auf nutzloses Gemeckere kann über die Zeit dazu beitragen, eine angeknackste Beziehung wieder zu verbessern. Schoenakers Encouraging-Merksatz hierzu: "Mach's nicht so wichtig!"

Das Unterlassen von Genörgel ist ein Beitrag zu dem, was Schoenaker "indirekte Ermutigung" nennt. Er meint damit das Schaffen eines akzeptierenden, wohlwollenden Klimas, in dem man sich frei bewegen kann und nicht ständig aufpassen muss, keine Fehler zu machen. Wohl jeder Mensch hat schon erlebt, wie sehr es einen blockieren kann, wenn man den Eindruck hat, die anderen achteten überhaupt nur darauf, wann wir den nächsten Fehler machen oder etwas sagen, was sie uns im Mund herumdrehen und gegen uns verwenden können. Gleich ob das wirklich zutrifft oder ob es nur der eigenen Phantasie entspringt, unter solchen Umständen sind wir nur eingeschränkt leistungsfähig. Denn dann sind wir gezwungen, einen wesentlichen Teil unserer Energie für "Vorzensur" zu verwenden, also dafür, nichts Falsches zu sagen und auf keinen Fall einen Fehler zu machen. Auch die Selbstblockade bei Prüfungen entspringt zu einem erheblichen Teil der Angst, nicht gut genug zu sein; entsprechend geringer ist sie, wenn die Prüfer ein wohlwollendes und akzeptierendes Klima schaffen, und entsprechend schlimmer, wenn sie dem Prüfling das Gefühl vermitteln, ihn sehr kritisch zu sehen. Generell fühlen sich Menschen dann am wohlsten und bringen auch ihre bestmögliche Leistung, wenn sie sich angenommen und zugehörig fühlen – das heißt dann, wenn ihnen die Umgebung das Gefühl vermittelt: "So wie du bist, bist du in Ordnung!"

• Freundlicher Blick, zunicken,
• aufmerksames Zuhören,
• Interesse zeigen, zum Sprechen anregen,
• geduldig sein, sich Zeit nehmen,
• Bemühungen und Fortschritte anerkennen,
• das Gute bemerken und betonen,
• kritische Aspekte in freundlicher Atmosphäre, ohne Be- oder Verurteilung diskutieren,
• Fehler, Mängel und Schwächen nicht so wichtig machen,
• nicht übel nehmen, bei Vorwürfen und Kritik nicht den Angriff hören, sondern das dahinterliegende Bedürfnis,
• bei Problemen nicht nach Schuldigen suchen, sondern nach Erklärungen und Lösungen,
• Fröhlichkeit, Humor,
• sowohl sich selbst als auch dem anderen etwas zutrauen,
• Vertrauen schenken.

Ob das Klima ermutigend ist, zeigt sich an den Folgen. Also etwa daran, ob die Gesprächsteilnehmer offen und sachorientiert miteinander diskutieren, ohne sich rechtfertigen, verteidigen oder beweisen zu müssen, aber auch ohne über abwesende Dritte herzuziehen. Erst recht kann eine konstruktive Streitkultur nur auf der Basis eines ermutigenden Klimas gedeihen.

Ermutigende Führung

Die indirekte Ermutigung ist die Basis der direkten Ermutigung. Das kann zum Beispiel der Anstoß sein, an einer schwierigen Aufgabe dranzubleiben oder auf einem schon aufgegebenen Gebiet einen neuen Versuch zu wagen. Direkte Ermutigung setzt ein ermutigendes Grundklima voraus: Solange es an der wechselseitigen Akzeptanz fehlt, geht direkte Ermutigung ins Leere. Darüber hinaus erfordert direkte Ermutigung ein Stück Empathie, denn ein ermutigender Impuls ist dann am wirksamsten, wenn sein Adressat sozusagen an der Weggabelung steht und mit Entscheidung schwankt, in welche Richtung er abbiegen soll. Also etwa dann, wenn gerade im Begriff ist, die Flinte ins Korn zu werfen – oder umgekehrt, gerade vorsichtig erwägt, einen neuen Anlauf zu machen, sich aber noch nicht so recht traut. Wenn jemand sich schon entschieden hat, bewirkt Ermutigung meistens nichts mehr; dann löst sie allenfalls noch halbherzige oder unwillige Reaktionen aus. Das heißt aber, was der richtige Moment für Ermutigung ist, bemisst sich nicht daran, wann ich finde, dass der andere etwas tun sollte, sondern daran, wann er für sich selbst die entscheidende Weggabelung erreicht hat.

Denn genau genommen kommt Ermutigung nicht dadurch zustande, dass wir etwas sagen, was ermutigend ist oder sein soll, sondern erst dadurch, dass der andere den ermutigenden Gedanken annimmt und entscheidet, ihn sich zu eigen zu machen. Mit anderen Worten, eine Ermutigung hat erst stattgefunden, wenn er sich innerlich sagt: "Also gut, wenn mein Chef (oder mein Kollege) mir das zutraut, dann versuche ich es mal!" Solange er dazu nicht bereit oder in der Lage ist, hat keine Ermutigung stattgefunden, sondern nur ein erfolgloser Versuch dazu. Was nicht zwangsläufig heißt, dass man etwas falsch gemacht hat: Vielleicht war der Adressat auch einfach (noch) nicht bereit dafür. Es hätte deshalb überhaupt keinen Sinn, Ermutigung ungeduldig forcieren zu wollen: Ermutigung eignet sich weder als Instrument zum Antreiben noch als Manipulationstechnik.

Wer Entwicklungen beschleunigen will, sollte besser zu einem anderen Führungsinstrument greifen, das sich mit der Ermutigung sehr gut verträgt, auch wenn es an einer ganz anderen Stelle ansetzt: das Fordern. Jede Gemeinschaft hat das gute Recht, von ihren Mitgliedern einen Beitrag zu ihrer Lebensfähigkeit und ihrem Erfolg zu verlangen. Das gilt keineswegs nur für Wirtschaftsunternehmen; auch Behörden und erst recht Non-Profit-Organisation sind darauf angewiesen. Reife, professionelle Menschen leisten diesen Beitrag ungefragt von sich aus. Unreife oder verwöhnte Menschen, die die notwendige Professionalität noch nicht entwickelt haben, tun dies dagegen oft erst, wenn es ihnen ausdrücklich abverlangt wird. Oder sie versuchen, mit der geringstmöglichen Anstrengung – oder mit genialischen Einzelleistungen – durchzukommen. Solche Menschen darf und muss man als Vorgesetzter, aber auch als Kollege fordern, das heißt, man darf und sollte ihnen einen angemessenen Beitrag abverlangen. Letztlich enthält auch dieses Fordern eine indirekte Ermutigung, denn eine Forderung an jemanden zu stellen, enthält ja das stillschweigende Feedback, dass der Betreffende dies leisten kann und dass sein Beitrag erwünscht ist.

Was in diesem Zusammenhang "angemessen" bedeutet, ist eine spannende Frage. Man könnte versuchen, die Untergrenze des Akzeptablen zu bestimmen, indem man beispielsweise einen Bezug zum jeweiligen Gehalt herstellt und daraus ein angemessenes Verhältnis von Leistung und Gegenleistung ableitet. Aber auf diese Weise entsteht dann ein seltsames, buchhalterisches Aufrechnen samt mühseliger Gerechtigkeitsdiskussionen. Im Interesse der Gemeinschaft wie auch jedes Einzelnen ist es sinnvoller, nicht den geringestnötigen, sondern den größtmöglichen Beitrag anzustreben: Wenn jeder Einzelne sein Bestes gibt, ist der Erfolg für alle Beteiligten am größten, und zugleich auch der persönliche Ertrag und die Zufriedenheit für jeden Einzelnen. Auch wenn dies vor einem engen ökonomischen Denken überhaupt keinen Sinn ergibt, zeigt die Erfahrung: Es ist weitaus befriedigender, seinen bestmöglichen Beitrag zu leisten und danach zu streben, ihn weiter zu vergrößern, als kleinlich darum zu feilschen, ob der geleistete Beitrag schon genügt oder noch nicht. Fordern heißt deshalb, von Mitarbeitern, aber auch von Kollegen und Vorgesetzten zu verlangen, dass sie nicht nur das Geschuldete, sondern ihr Möglichstes beitragen – aber dies auch selbst vorzuleben.

Gerade in der Führung ist wichtig, Ermutigung nicht als einmalige Aktion zu sehen, sondern als Prozess. Ermutigende Einzelimpluse sind gut und legitim – aber auch begrenzt. Wer die Aufgabe und das Ziel hat, Menschen zu entwickeln, sollte daher nicht in einmaligen Impulsen denken, sondern in einem Prozess, der einfühlsam auf die jeweilige Person und ihren aktuellen Entwicklungsstand zugeschnitten ist und dies auch sein muss. Das heißt nicht, dass man für jeden Mitarbeiter einen langfristigen Masterplan der Ermutigung in der Schublade haben muss, aber es heißt, dass man sich in der Fähigkeit übt, in Menschen nicht so sehr das zu sehen, und was an ihnen defizitär ist, sondern das, was aus ihnen werden könnte – und auf dem Weg dorthin die richtige Balance aus Geduld und Ungeduld zu finden, um sie weder zu überfordern noch zu unterfordern.

Zu diesem Thema gibt es nun auch eine

            Videoreihe "Ermutigende Führung – Ermutigende Führungskultur"

Ermutigung von Unternehmen

Die Ermutigung ganzer Unternehmen ist die Königsdisziplin der Ernutigung. Sie ist keineswegs ein Wohlfühlprogramm, auch wenn sie in der Regel dazu beiträgt, das Wohlbefinden aller Beteiligten im Unternehmen zu verbessern. Noch weniger läuft sie darauf hinaus, sich künftig nur noch mit Samthandschuhen anzufassen – es geht vielmehr darum, eine mutige, offene und konfliktfähige Unternehmenskultur zu schaffen, weil dies die beste Basis für langfristigen Erfolg ist. Die Ermutigung von Unternehmen ist ein Programm von höchster betriebswirtschaftlicher Relevanz, denn wie viel Mut und Selbstvertrauen eine Kultur besitzt, hat entscheidenden Einfluss auf deren Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit – und damit auf ihre Fähigkeit, mit den Entwicklungen von Markt und Wettbewerb nicht nur schrittzuhalten, sondern sie aktiv zu prägen. Mutige Unternehmen stellen sich selbstbewusst dem Wettbewerb und treiben die Entwicklung ihrer Branche aktiv voran. Ängstliche, mutlose Unternehmen hingegen reagieren nur auf Entwicklungen, und zwar oft erst zu spät. Dadurch geraten sie immer wieder in Rückstand, bis sie sich ächzend und klagend daran machen, ihren mutigeren Wettbewerbern zu folgen. Was im Grunde eine ziemlich trostlose Art ist, das Geschäft zu betreiben: Unter dem Strich haben sie auf diese Weise viel mehr Stress und zugleich weniger Erfolg.

Aber wie ermutigt man ein Unternehmen? Im Grunde ganz ähnlich wie eine einzelne Person, nur dass man dazu noch einen größeren Bogen und noch einen längeren Atem braucht. Denn so wie sich mutlose Menschen durch ihre entmutigenden inneren Selbstgespräche selbst in ihrer Entmutigung bestärken, so stabilisiert sich auch die Mutlosigkeit in Unternehmen durch unzählige Gespräche und letztlich durch die gesamte Art ihres Umgangs miteinander. Manager, die sich ständig über das Beharrungsvermögen und die Überängstlichkeit ihrer Mitarbeiter beklagen, tragen genau dadurch, dass sie dies tun, zu deren Entmutigung bei, ebenso ein "überbeschützender" Betriebsrat, der mit höchstem Misstrauen jede Bewegung des Managements darauf überwacht, ob sie zusätzliche Anforderungen und Belastungen für die Mitarbeiter mit sich bringen könnte. Beide vermitteln der Belegschaft auf ihre Art das Feedback, nicht gut genug und den Anforderungen des Wettbewerbs nicht gewachsen zu sein. So wichtig es ist, dass das Management ein waches Auge auf die innere Verfassung des Unternehmens hat und dass der Betriebsrat die Entwicklungen kritisch begleitet, so sehr können beide ungewollt dazu beitragen, ein ohnehin nicht sehr mutiges Unternehmen noch mutloser zu machen.

Wer diese Entmutigungszirkel durchbrechen will, sollte am besten damit beginnen, bei sich selbst zu überprüfen, wo er auch in solchen Schleifen steckt und durch sein eigenes Handeln ungewollt zur Entmutigung beiträgt – nicht, um sich anschlileßend streng dafür selbst zu tadeln, sondern um Ansatzpunkte zur Verbesserung zu finden und zu verhindern, dass er aus Versehen oder aufgrund verfestigter Gewohnheiten sein eigenes Bemühen um Ermutigung konterkariert. Am wirksamsten ist das, wenn man das nicht alleine im stillen Kämmerlein macht, sondern als gemeinsame Selbstüberprüfung des oberen Managements (in die der Betriebsrat so bald wie möglich einbezogen werden sollte). Wenn man gemeinsam erkennt, an wie vielen Stellen man teils aktiv entmutigend handelt, teils Bestandteil entmutigender Rituale ist, kann das zu einem heilsamen Erschrecken führen. Wenn sich daraus ein Konsens im oberen Management und idealerweise auch mit der Arbeitnehmervertretung entwickelt, was man künftig anders machen wird, ist das weitaus wertvoller und wirksamer als individuelle gute Vorsätze.

Anders wahrnehmen und kommunizieren

Die gemeinsame Entscheidung, nicht mehr so viel zu meckern, zu nörgeln und zu kritisieren, wird bei einem Ermutigungsprogramm in der Regel am Anfang stehen. Falls das jedoch mehr sein soll als eine Übung zur Körperbeherrschung, dann ist es nicht damit getan, sich auf die Zunge zu beißen, wenn man wieder einmal den vertrauten Impuls spürt, auf Negativem herumzureiten. Dann ist es erforderlich, die eigene Wahrnehmung zu verändern und sich bewusst entscheiden, künftig auch die Dinge zu sehen, die gut und ihn Ordnung sind. Denn wenn es die nicht gäbe, würde das Unternehmen wahrscheinlich längst nicht mehr existieren. Doch die meisten von uns sind gewohnt, das Positive für selbstverständlich zu nehmen und die Aufmerksamkeit ausschließlich auf das zu richten, was nicht in Ordnung ist: "Nicht geschimpft ist gelobt genug!" Gleich welche Motivation und Absicht dahinter steht: Die Wirkung ist entmutigend. Genau wie im persönlichen Verhältnis Ermutigung nur auf der Basis von Akzeptanz möglich ist, so kann man auch eine Organisation nur ermutigen, wenn man sie zunächst einmal so annimmt, wie sie ist.

Ähnlich wichtig ist die Entscheidung, der üblen Nachrede ein Ende zu machen, also der dummen Angewohnheit, negativ über abwesende Dritte zu reden. Stattdessen ist empfehlenswert, zur wohlwollenden Nachrede überzugehen, also ab und zu positiv gegenüber Dritten hervorzuheben, was ein (an- oder abwesender) Mitarbeiter oder Kollege geleistet hat. Theo Schoenaker bezeichnet das als das "wirksame soziale Dreieck": Nach seiner Erfahrung ist die Glaubwürdigkeit positiver Aussagen oft größer, wenn sie nicht gegenüber dem Adressaten direkt gemacht werden, sondern gegenüber Dritten. Allerdings wirkt die "positive Nachrede" nur dann ermutigend, wenn sie nicht als indirekte Kritik an anderen Personen gemeint ist oder verstanden wird. Vorsicht ist daher in sehr konkurrenzorientierten Unternehmen geboten: Je stärker der interne Wettbewerb ist, desto mehr wird das Hervorheben eines Mitarbeiters als ein indirektes Zurücksetzen der anderen empfunden. Ähnliches gilt bei sehr "ehrgeizigen" Mitarbeitern, also bei solchen, die anderen "die Ehre geizen".

Diese Veränderung der Blickrichtung ist scheinbar nur eine Kleinigkeit, aber sie verändert das gesamte Klima. Allerdings ist sie gar nicht so einfach umzusetzen: Viele Manager irritiert sie in ihrem Selbst- und Menschenbild. Sie fragen dann rasch und sehr aufgeregt, ob das denn heißt, dass man die Mitarbeiter überhaupt nicht mehr kritisieren dürfe – und wie sich ein Unternehmen denn weiterentwickeln solle, wenn das Management nicht eine permanente kreative Unzufriedenheit mit dem Status Quo vermittle. Doch das ist falscher Alarm. Es geht gerade nicht darum, zwanghaft positiv zu denken und alles Negative entschlossen zu ignorieren. Es geht lediglich darum, das Unternehmen (und damit all die Mitarbeiter und Führungskräfte, aus denen es sich zusammensetzt) mit all seinen Stärken und Schwächen zu akzeptieren. Das heißt, zu akzeptieren, dass es, so wie es ist, "gut genug" ist – nicht um auf ewig so zu bleiben und sich nie mehr verändern zu müssen, aber gut genug, um sich dem Wettbewerb stellen zu können. Wer seine Firma, so wie sie ist, für minderwertig hält, der hat ein ernsthaftes Führungsproblem: Er kann zwar trotzdem Visionen und Strategien entwickeln, aber er kann eine Belegschaft, die er gering schätzt, nicht durch die Veränderungen führen. (Der Extremfall sind jene Manager, die nur als "knallharte Sanierer" reüssieren: Ihre Geringschätzung mag ihnen sogar helfen, Standortschließungen und Entlassungen ohne Skrupel durchzuziehen, aber nach dem Turnaround, wenn scheinbar das Schlimmste geschafft ist, versagen sie als Führer.)

Ermutigende Führung durch Veränderungen

Besonders gefordert ist eine ermutigende Führung, wenn es darum geht, mit einem nicht sehr mutigen Unternehmen größere Veränderungen zu bewältigen. Einerseits ist es auch hier notwendig, "das Problem zu verkaufen", um die Mitarbeiter und Führungskräfte vom Bestehen eines Handlungsbedarfs zu überzeugen; andererseits wäre es fatal, dabei das Unternehmen (und damit seine Mitarbeiter) schlechtzureden und damit das ohnehin schwache Selbstvertrauen noch weiter zu unterminieren. Das pointierte Brandmarken der Schwächen ist ja nicht deshalb so entmutigend, weil die meisten Kritikpunkte unzutreffend wären, sondern weil sie im Kern zutreffend sind. Weil sie das Selbstwertgefühl attackiert, führt eine pauschalisierende Kritik nicht zu Korrekturen, sondern löst nur Rechtfertigungen und Schuldzuweisungen aus. Die spezifische Benennung von Schwachstellen ist weit weniger problematisch. Trotzdem ist oft eine gute Alternative, eine interne Projektgruppe mit einer Stärken-Schwächen-Analyse zu beauftragen. Wenn ein Unternehmen auf diese Weise feststellt, wie angreifbar es ist, kann das zwar auch ein Schock sein, aber dieser Schock ist per se nicht entmutigend; er wäre es nur, wenn er mit einer negativen Bewertung der eigenen Fähigkeit, die Bedrohung abzuwenden, verbunden würde. Wenn das Top-Management hingegen deutlich seine Zuversicht zum Ausdruck bringt, dass das Unternehmen diese Veränderungen erfolgreich bewältigen wird, kann auch eine kritische Bilanz im Resultat ermutigend sein.

Gerade in der Phase, wo die Führungskräfte und Mitarbeiter den vorhandenen Handlungsdruck erkennen, ist es daher wichtig, sie nicht zusätzlich mit Kritik zu verunsichern, sondern ihnen im Gegenteil Mut zu machen. Dazu darf man nicht die Gefahren verharmlosen, und es nützt auch nichts, viel über die Chancen zu reden, die in der Veränderung liegen. Vielmehr muss man vor allem ihr Vertrauen stärken, diese Veränderungen erfolgreich bewältigen zu können: "Wir schaffen das schon irgendwie!" Das kann man zum Beispiel tun, indem man auf vorhandene Stärken aufmerksam macht, aber auch, indem man frühere erfolgreich bewältigte Veränderungen in Erinnerung ruft. Das beseitigt die Bedrohlichkeit der bevorstehenden Veränderungen zwar nicht, aber es stärkt die Zuversicht, sie bewältigen zu können: "Unser Vorstand traut uns das jedenfalls zu!" Auch ein schlüssiges Konzept für den Veränderungsprozess, eine kompetente Besetzung der Projektleitung und die entschlossene Führung des Vorhabens durch das Top-Management wirken ermutigend, weil all dies die Zuversicht stärkt, dass die Anstrengungen von Erfolg gekrönt sein werden.

Ein sensibles Thema bei der ermutigenden Gestaltung von Veränderungen ist der Einsatz von Beratern. In vielen Unternehmen herrscht mittlerweile eine ausgeprägte "Beratermüdigkeit". Sie hat nicht allein mit dem Auftreten mancher Berater zu tun, sondern auch und vor allem damit, dass der exzessive Einsatz von Beratern prinzipiell eine entmutigende Wirkung auf Mitarbeiter und Führungskräfte hat: Er vermittelt ihnen den Eindruck, dass das Top-Management die eigene Problemlösungskompetenz als gering einschätzt – und damit auch die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter, und damit letztlich deren Wettbewerbstauglichkeit. Diese implizite Entwertung und Entmutigung ist es, die viele Mitarbeiter inzwischen allergisch auf Berater reagieren lässt. Trotzdem kann der Einsatz von Beratern sinnvoll sein, wenn es im eigenen Hause an Know-how und/oder an Ressourcen fehlt. Dafür haben Mitarbeiter und Führungskräfte durchaus ein Gespür – auch wenn die spontanen Reaktionen aufgrund der Vorerfahrungen oft beinahe reflektorisch abwehrend sind. Damit der Einsatz von Beratern nicht zu einer weiteren Entmutigung wird, muss er offen und nachvollziehbar erklärt werden. Zugleich sollte die Vorgehensweise so angelegt werden, dass die Mitarbeiter ihre Erfahrungen und Kenntnisse in die Ausgestaltung der Veränderung einbringen können. Eine bewährte Möglichkeit dazu ist etwa unser Change Coaching-Ansatz.

Einbeziehung, schnelle Erfolge und gemeinsam überstandene Krisen machen Mut

Ermutigend ist weiterhin die intensive Einbeziehung der Mitarbeiter und Führungskräfte in den Veränderungsprozess, vor allem wenn sie alle Gruppierungen des Unternehmens einschließt und sich nicht bloß auf "junge Wilden" konzentriert, die Veränderungen beinahe schon per Definition positiv gegenüberstehen. Wenn auch die Älteren und Konservativeren in den Veränderungsprozess einbezogen werden, vermittelt ihnen nicht bloß Wertschätzung, sondern verändert auch ihre Haltung: Nach meiner Erfahrung führt es häufig dazu, dass es schon nach wenigen Wochen Projektarbeit kaum mehr möglich ist zu sagen, wer die "Konservativen" und wer die "Progressiven" waren. Einbeziehung heißt aber keineswegs, dass es ins Belieben der Mitwirkenden gestellt wird, ob und in welchem Ausmaß Veränderungen vorgenommen werden oder wie viel Zeit sich das Projekt mit seiner Arbeit lässt. Ermutigung heißt hier, das Projektteam nicht zu schonen, sondern es zu fordern – allerdings "mit Maß und Ziel", das heißt ohne unrealistische Zielvorgaben zu machen, an denen es nur scheitern kann.

Gerade in eher mutlosen Unternehmen ist weiterhin wichtig, Veränderungsprojekte so zu konzipieren, dass sie sich nicht zuviel auf einmal vornehmen, sondern rasch erste Erfolge erzielen können. Gerade in einem Umfeld, in dem ständig latente Zweifel an den eigenen Fähigkeiten schwelen, ist nichts ermutigender als sichtbare Resultate. Quick Hits kommen aber nicht von selbst – dafür muss man das Projekt so konzipieren, dass solche rasche Erfolge überhaupt möglich sind. Das Gleiche gilt für das Einplanen realistischer Zwischenziele und deren Ausgestaltung. Ideal ist, wenn sie so angelegt sind, dass an solchen Meilensteinen nicht bloß beschriebenes Papier bzw. Powerpoint-Folien vorgezeigt werden, sondern wenn darüber hinaus etwas Greifbares entschieden und zeitnah umgesetzt.

Es ist ein abgegriffenes Sprichwort, dass eine Krise zugleich auch eine Chance ist – doch nirgendwo gilt es mehr als wenn ein Veränderungsprojekt in einem mutlosen Unternehmen in eine Krise gerät. Sowohl die Mitglieder des Projektteams als auch sämtliche internen Beobachter "wissen" dann schon, was kommt: Alle rechnen fest damit, dass das Projekt nun abgebrochen wird oder, noch wahrscheinlicher, weil auch ein Projektabbruch ein Stück Mut erfordern würde, dass es "in aller Stille beerdigt" wird. Das eröffnet einem mutigen Top-Management die Chance, diese Erwartungen in positivem Sinne zu enttäuschen: Wenn die Führung das in Not geratenen Projekt nicht im Regen stehen lässt, sondern sich dahinter stellt und ihren Teil dazu beiträgt, die Krise zu bewältigen, dann ist das für die meisten Beteiligten eine ganz neue Erfahrung: Dass eine Krise nicht in Vorwürfen, Schuldzuweisungen und Abstrafungen enden muss, sondern dass man solch eine Herausforderung auch gemeinsam bewältigen und ein Projekt durch sie hindurch zum Erfolg führen kann, ist für alle Beteiligten eine ungeheuer ermutigendes Erlebnis. Auch wenn sie dies, je nach Grad der eigenen Entmutigung, möglicherweise mehrfach erleben müssen, um es für möglich halten zu können, dass das keine einmalige Ausnahme war, sondern die – künftige – Regel.

Herzlichen Dank an Theo Schoenaker für die Durchsicht des Artikels und für seine Anregungen! (Sowie insgesamt für seine Pionierarbeit in Sachen Ermutigung.)

Literatur:

Berner, Winfried; Hagenhoff, Regula; Vetter, Thomas; Führing, Meik (2015): Ermutigende Führung – Für eine Kultur des Wachstums

Schoenaker, Theo (2002): Mut tut gut

Schoenaker, Theo (o.J.): Mut tut gut
(Vortrag auf CD – mittelmäßige Tonqualität, aber sehr anschaulich, gut verständlich und angenehm anzuhören; Bezug www.rdi-verlag.de)

Schoenaker, Theo (2006): Das Leben selbst gestalten

Furnham, Adrian (2002): Managers As Change Agents

Dinkmeyer, Don; Dreikurs, Rudolf (2004): Ermutigung als Lernhilfe

Blumenthal, Marianne; Blumenthal, Erik (1998): Die Kunst der Ermutigung

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© 2007, 2015 Winfried Berner – vollständige oder auszugsweise Wiedergabe, gleich in welcher Form, honorarpflichtig und nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung / Zitate im üblichen Umfang mit Quellenangabe gemäß wiss. Zitationsregeln zulässig. Näheres siehe Nutzungsbedingungen.

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