Unternehmenskultur und Kulturveränderung
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Streitkultur: Kultivierung der respektvollen Konfliktklärung |
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Eine harmonische Unternehmenskultur ist nicht unbedingt eine gute Unternehmenskultur, denn Harmonie wird häufig um den Preis erkauft, dass kritische Themen nicht angesprochen und Konflikte nicht geklärt werden. Dann aber gefährdet die Harmonie langfristigen Erfolg des Unternehmens. Wenn andererseits Konflikte offen ausgefochten werden, dabei aber Verlierer, Verletzungen und offene Rechnungen entstehen, kann der Preis ebenfalls sehr hoch sein: Der angerichtete zwischenmenschliche Flurschaden schlägt sich in einem Nachlassen der Kooperationsbereitschaft, einer Zunahme der internen Reibungsverluste und einer wachsenden Schwergängigkeit des Unternehmens nieder. Was also tun? Gibt es einen "dritten Weg", oder muss man sich irgendwie zwischen den Polen von "Friedhöflichkeit" und ruppiger Auseinandersetzung hindurch lavieren? |
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Es gibt einen dritten Weg. Allerdings ist er nicht ganz einfach zu beschreiten, denn er erfordert sowohl gedankliche Klarheit als auch einige Selbstdisziplin. Erschwerend kommt hinzu, dass er nicht auf einer gewachsenen Erziehungs- oder Bildungstradition aufsetzen kann, sondern für jedes Unternehmen neu aufgebaut und kultiviert, das heißt mühsam zum Bestandteil der Unternehmenskultur gemacht werden muss. Zwar gibt es fast in jeder Firma einzelne Personen, die für sich einen Kommunikationsstil entwickelt haben, der recht gut diesem "dritten Weg" entspricht, und ihr Verhalten wird auch allgemein als angenehm und konstruktiv empfunden. Dennoch macht ihr Vorleben nicht "von alleine" Schule, weil die Umgebung die dahinter stehenden Prinzipien nicht versteht, das heißt, nicht wirklich erkennt, welchen Regeln ihr Handeln folgt. Infolgedessen gelingt es auch willigen Beobachtern selten, von diesen Vorbildern zu lernen; stattdessen imitieren sie nur einzelne Aspekte ihres Verhaltens – und fallen in ihre gewohnten Reflexe zurück, sobald es ernst wird. |
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Person und Sache trennen |
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Dabei ist das zentrale Prinzip dieses "dritten Wegs" eigentlich allgemein bekannt. Es lautet: Person und Sache trennen! Dieser Gedanke klingt so einleuchtend, dass die wenigsten Menschen seine Tragweite erkennen. Dieses Unverständnis äußert sich in populären Merksätzen wie: "Hart in der Sache, aber verbindlich zur Person!" Das klingt plausibel und funktioniert in der Praxis doch selten – und am seltensten dann, wenn es wirklich "hart auf hart" geht. Dann entsteht trotz aller guten Vorsätze, verbindlich zu der Person zu sein, rasch doch wieder eine sich zuspitzende Konfrontation. Wieso eigentlich? Was geht hier schief? Die Komplikationen beginnen in der Regel, sobald man sich – nach einer verbindlichen Einleitung – "hart in der Sache" gezeigt hat. Dann stellt man verwundert fest, dass sich die andere Person trotz der verbindlichen Einleitung angegriffen fühlt, in die Defensive geht oder eine (nicht nur) in der Sache harte Gegenposition einnimmt. Wie kann das sein, wo wir uns doch bewusst Mühe gegeben haben, Person und Sache zu trennen? |
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Nun ja, Person und Sache sind halt nicht so ohne Weiteres zu trennen. Sie sind im Gegenteil sehr viel enger miteinander verbunden als es jene kluge Regel suggeriert. Denn es ist ja nicht so, dass Menschen überwiegend Gedanken, Meinungen und Vorschläge von sich geben, die weiter nichts mit ihnen selbst zu tun haben. Vielmehr sind Person und Sache im richtigen Leben eng verbunden: Wir stehen wir innerlich hinter unseren Aussagen und identifizieren uns mit unseren Positionen. Wenn daher jemand unsere Überzeugungen angreift, empfinden wir das mit hoher Wahrscheinlichkeit so, dass es damit auch uns als Person angreift. Wenn jemand beispielsweise unseren Vorschlag für "unrealistisch" erklärt, kritisiert er damit keineswegs nur unsere Idee "als solche", sondern auch uns: Er wirft uns damit indirekt mangelnden Realismus vor und beansprucht, abschließend beurteilen zu können, was realistisch ist und was nicht. Also halten wir hart "in der Sache" dagegen und erklären, dass unser Vorschlag (also wir) keineswegs weltfremd ist – was implizit heißt, dass er falsch urteilt: "selber weltfremd" oder zumindest "festgefahren in konventionellem Denken". Ähnlich, wenn jemand Dinge durchsetzen will, die nicht unseren Vorstellungen und Interessen entsprechen: Damit kommt er uns zwangsläufig nicht nur in der Sache, sondern auch als Person in die Quere. Und je härter er "in der Sache" auftritt, desto sicherer werden wir seine Gegenposition auch als Angriff auf unsere Person empfinden, weil sie etwa unserer Selbstachtung oder unserer Interessen in Frage stellt. |
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Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie halten einen Vortrag, und einer der Teilnehmer stellt höflich im Ton, aber knallhart in der Sache eine Ihrer zentralen Aussagen in Frage. Die Augen Ihrer Zuhörer richten sich erwartungsvoll auf Sie. Ist damit wirklich nur eine Sachaussage in Frage gestellt, oder fühlen Sie sich auch als Person in ihrer Kompetenz und Autorität attackiert? Stellen Sie sich weiter vor, Sie hätten die Frage gut pariert, aber der Fragesteller meldet sich sogleich erneut zu Wort und fragt, weiterhin höflich im Ton, aber insistierend in der Sache ein zweites Mal nach, wobei sichtbar wird, dass er, offenbar glänzend vorbereitet, eine grundlegend andere Position vertritt als Sie. Spätestens jetzt sind die Zuhörer hellwach und gespannt auf den Ausgang des sich abzeichnenden Zweikampfs. Manche scheinen auf Ihrer Seite zu sein, einige eher für den Fragesteller Partei zu nehmen; wieder andere sind einfach nur neugierig auf den Ausgang des Streitgesprächs, noch andere – die "Harmonieorientierten" – fühlen sich etwas ungemütlich. Wie geht es Ihnen in dieser Situation? Ganz so einfach ist es offenbar nicht, Person und Sache zu trennen. Dem steht einfach entgegen, dass alle Menschen eine ziemlich enge Bindung an ihre Gedanken, Überzeugungen und Ideen haben, sodass sie sich durch deren Infragestellung schnell (fast) genauso angegriffen fühlen als wenn man sie persönlich attackiert hätte. |
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Person und Sache trennen, zweiter Versuch |
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Und trotzdem ist es sinnvoll, Person und Sache zu trennen – nur auf etwas weniger oberflächliche und unrealistische Weise als in dem populären Rezept: "Hart in der Sache, verbindlich gegenüber der Person." Gerade weil sich Person und Sache nicht trennen lassen, ist es umso wichtiger, zwischen der Sachebene und der Beziehungsebene zu unterscheiden. Und vor allem, sich ihrer Abhängigkeiten bewusst zu sein. Das heißt als Allererstes zu begreifen, dass die Beziehungsebene das Fundament ist, auf dem jede Sachlösung aufbaut. Mit anderen Worten: Ein Fortschritt in der Sache ist nur möglich auf der Basis tragfähiger persönlicher Beziehungen. Das heißt nicht, dass man sich lieben muss, aber zumindest respektieren muss man sich, um produktiv zusammenarbeiten zu können – erst recht dort, wo es unterschiedliche Auffassungen gibt. Nur wenn alle Beteiligten sich sicher sind, dass sie als Person nicht in Frage gestellt sind, vielmehr akzeptiert und respektiert werden, können und werden sie sich auf einen offenen Dialog über die Sache einlassen, ohne in ständiger Verteidigungs- oder Angriffsbereitschaft zu sein. |
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Dieses "Primat der Beziehungsebene" ergibt sich nicht aus ethischen oder psychologischen Überlegungen, sondern aus schierem Pragmatismus: Anders funktioniert es ganz einfach nicht. Der Versuch, Fortschritte in der Sache zu erzielen, "Meinungsverschiedenheiten" auszuräumen oder gar Konflikte zu bewältigen, ohne Rücksicht auf die persönlichen Beziehungen zu nehmen, führt fast unweigerlich zu einer Verschlechterung dieser Beziehungen und damit zu einer Totalblockade (auch) in der Sache. Der Versuch, trotzdem Fortschritte zu erzwingen, mündet in eine eskalierende Auseinandersetzung, die entweder mit dem Nachgeben der einen Seite und der Durchsetzung der anderen endet oder in einer Patt-Situation. In beiden Fällen ist ziemlich wahrscheinlich, dass die Beteiligten danach deutlich negativer über einander denken als davor, und dass Ärger, Enttäuschung und offene Rechnungen übrig bleiben, die als emotionale "Altlast" in jede künftige Zusammenarbeit einfließen. |
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Im Grunde gibt es beim Umgang mit Konflikten nur folgende vier Möglichkeiten, natürlich mit Abstufungen und fließenden Übergängen:
Abb.: Die vier Möglichkeiten, mit Konflikten umzugehen |
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Der einzige Weg zu einer konstruktiven Streitkultur führt über gegenseitige Achtung und Wertschätzung. Sie äußert sich vor allem in der Art, wie Meinungsverschiedenheiten ausgetragen werden. Denn wenn man streitet, ohne auf die Gefühle der Beteiligten Rücksicht zu nehmen, gleitet das leicht in eine ruppige Auseinandersetzung ab, bei der sehr schnell emotionale Flurschäden entstehen, und in deren Folge wiederum ansteigende Reibungsverluste (oder, in ökonomischen Begriffen, steigende "Transaktionskosten"). Das "Primat der Beziehungsebene" ergibt sich einfach daraus, dass wir Menschen alle Signale aus unserer sozialen Umgebung zuerst im Hinblick auf unsere soziale Akzeptanz bewerten, also im Hinblick darauf, ob wir respektiert, anerkannt und angemessen behandelt werden. Nur wenn auf der Beziehungsebene kein "Alarm" schrillt, wenden wir uns der inhaltlichen Seite zu; ansonsten gehen wir sofort in Kampf- oder Verteidigungsbereitschaft. |
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Der Übergang von ruppigen Auseinandersetzungen zu einer respektvollen, partnerschaftlichen Konfliktklärung gelingt in aller Regel nicht von alleine. Wenn die Sitten erst einmal "verroht" sind, ist es schwer, zu einem akzeptierenden und wertschätzenden Umgang zurückzufinden. In solchen Fällen sind sowohl die Abwehrreflexe als auch die Empfindlichkeiten stark ausgeprägt; zugleich tendieren die Beteiligten zu Rückfällen in alte, entwertende Verhaltensmuster. Wer von ruppigen Auseinandersetzungen genug hat, gewöhnt sich daher in aller Regel kein konstruktives Streitverhalten an; die "Aussteiger" enden vielmehr in der "stummen Ablehnung und Verachtung". Wer sich erst einmal ein paar schmerzhafte Niederlagen eingefangen hat, kommt nicht selten zu dem trotzigen Entschluss: "Bevor ich mich noch einmal so abbürsten lasse, sage ich lieber gar nichts mehr!" Die stumme Ablehnung und Verachtung kann dabei durchaus beidseitig sein: Die Hierarchie-Oberen verachten die Unteren für ihre Feigkeit und ihr überangepasstes Duckmäusertum; die Unteren verübeln den Oberen ihre mangelnde Bereitschaft, sich etwas sagen zu lassen. Die subtile Ironie bei der Sache: Beide seufzen zuweilen, wie gut es doch wäre, wenn es im Unternehmen eine "positive Streitkultur" gäbe. |
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Hinderliche ("trennende") Gefühle überwinden |
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Wer eine konstruktive Streitkultur schaffen will, muss als erstes verstehen, was sie verhindert. Das ist im Grunde einfach: Es ist das, was die Alltagspsychologie als "negative Gefühle" bezeichnet und was die Individualpsychologie präziser "trennende Gefühle" nennt: Ungeduld, Ärger, Angst, Wut, Trotz, Empörung, Verachtung, der Wunsch nach Bestrafung bzw. nach Rache und Vergeltung. Solche "trennenden Gefühle" bewirken, dass wir uns innerlich gegen den Gesprächspartner stellen und uns entsprechend verhalten: entweder defensiv (wenn wir uns in der schwächeren Position sehen) oder offen oder verdeckt aggressiv. Wenn solche Verhaltensweisen nicht rasch gestoppt werden, lösen sie bei den anderen Beteiligten ebenfalls "negative Gefühle" und als deren unmittelbarer Folge kommunikatives Kampfverhalten aus: Der Einstieg in eine ruppige Auseinandersetzung ist geschafft. |
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Soweit klar – aber was tun? Soll man seinen Ärger und seine Wut also herunterschlucken und versuchen, gute Miene zum bösen Spiel zu machen? Nein, davon ist abzuraten – nicht, weil es (angeblich) zu Magengeschwüren führt, sondern weil es in aller Regel nur für kurze Zeit gelingt. Danach entlädt sich die angestaute Spannung oft umso heftiger. Außerdem ist unterdrückter Ärger für das Gesprächsklima kaum weniger belastend als offener – nur auf andere Weise. Denn ärgerliche Gedanken verändern unser Verhalten auch dann, wenn wir sie nicht offen zum Ausdruck bringen: Wir verhalten uns dann distanzierter, abweisender und weniger zugewandt. Der entscheidende Ansatzpunkt liegt nicht in einer Unterdrückung negativer Gefühle, sondern in deren Überwindung. Sie ist nur zu erreichen durch eine Überprüfung der Gedanken, die diese Gefühle ausgelöst haben. Denn nur wenn unsere Gedanken sich ändern, genauer, nur wenn unsere Bewertung der Situation und des Verhaltens der anderen Beteiligten sich ändert, werden auch unsere Gefühle "friedlicher" – was wiederum zwingende Voraussetzung für das Entstehen einer konstruktiven Streitkultur ist. |
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Dafür ist es nützlich, etwas besser zu verstehen, was Gefühle eigentlich sind, und zugleich Abschied nehmen von der ebenso verbreiteten wie naiven Vorstellung, dass es sich dabei um eine Urgewalt handele, die aus unserem tiefsten Inneren (oder von sonst irgendwoher) über uns kommt. Diese ehrfurchtsvolle Mystifizierung ("tiefe Gefühle") macht es unnötig schwer zu begreifen, was da eigentlich in uns vorgeht, und gibt den Emotionen zugleich einen Stellenwert, der ihnen nicht zukommt. Gefühle sind überhaupt nichts Geheimnisvolles und Unkontrollierbares; sie sind schlicht die Folge unserer (bewussten und vorbewussten) Bewertungen. Oder, wie es Alfred Adler, der Begründer der Individualpsychologie, bildhaft formuliert hat, sie sind "der Rauch unserer Gedanken". |
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Ärger zum Beispiel ist der "Rauch", wenn wir das Handeln eines Menschen als "nicht in Ordnung" bewerten; Wut kommt auf, wenn jemand an seinem ungehörigen Verhalten mit Absicht dreist und penetrant (ebenfalls Wertungen, also Gedanken!) festhält. Angst entsteht, wenn wir etwas als bedrohlich bewerten. Ungeduld ist eine Mischung von Angst und Ärger; sie steigt in uns auf, wenn wir den Eindruck haben (sprich: die Bewertung vornehmen), dass uns jemand aufhält, sodass wir die Erreichung unserer Ziele gefährdet sehen. Die Finalität, also der psychologische Sinn und Zweck all dieser Emotionen ist, uns zu einer kraftvollen Gegenreaktion zu motivieren. Psychologisch betrachtet, sind Emotionen nichts anderes als der "Treibriemen" zwischen unserer Wahrnehmung und unserem Handeln. |
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Nicht Gefühle unterdrücken, sondern Bewertungen hinterfragen |
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Das heißt im Klartext: Unsere Gefühle kommen weder von außen noch aus dem Nichts, sie kommen von innen. Sie sind die logische, zwangsläufige, gewissermaßen "automatische" Folge der Bewertungen, die wir vorgenommen haben. Allerdings läuft dieser Bewertungsprozess blitzschnell und zum Großteil un bewusst ab, sodass wir ihn kaum bemerken. Trotzdem ist er Produkt unseres eigenen Denkens und lässt sich daher auch durch unsere Gedanken verändern. Die Schlüsselfrage lautet: Sind die Bewertungen, die wir in einer gegebenen Situation vornehmen, eigentlich richtig oder zumindest angemessen? Und noch eine weitere Perspektive: Sind sie nützlich? Helfen sie uns, die Situation positiv weiter zu gestalten? |
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Statt des zweifelhaften Versuchs, unsere Gefühle zu unterdrücken, ist es weitaus erfolgversprechender, die bewusst oder unbewusst vorgenommenen Bewertungen zu erkennen, die diese Gefühle ausgelöst haben. Nützlich ist dabei, wie angedeutet, nicht nur die Stichhaltigkeit der Bewertungen ("Welche Beweise habe ich, dass meine Bewertung zutrifft?") zu hinterfragen, sondern vor allem ihre Nützlichkeit: "Hilft es mir wirklich, wenn ich mich jetzt in eine Wut hinein denke?" Denn selbst wenn Sie recht haben sollten mit Ihrem Verdacht, dass der andere das mit Absicht macht, hilft Ihnen ein Wutanfall nicht zwangsläufig, das Problem zu beheben. |
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Allerdings scheinen unsere Gefühle dieser Überprüfung zuweilen Widerstand entgegenzusetzen: Wenn wir uns erst einmal in eine richtig schöne Wut hineingesteigert haben, dann wirkt es, als ob uns diese Wut nicht mehr so ohne Weiteres loslassen wollte, als ob sie uns fest in ihrem Klammergriff hätte. Für Hinweise von außen, dass wir unseren Kommunikationspartner vielleicht fehlinterpretieren, sind wir dann ebenso wenig zugänglich wie für die eigene Ahnung, dass wir da nicht ganz auf der richtigen Spur sind. Genau genommen, sind es natürlich nicht "unsere Gefühle", die sich nicht mehr zurückdrängen lassen, sondern wir selbst wollen dieses Gefühl nicht loslassen, und damit auch nicht das damit verbundene Bedürfnis, den (in unseren Bewertungen so eingestuften) Übeltäter mit einer heftigen Reaktion zu "bestrafen". Dass aufgestiegene Emotionen nicht ganz so alternativlos sind, wird deutlich, wenn wir uns vorstellen, dass derjenige, auf den wir extrem wütend sind, plötzlich eine Pistole aus der Tasche zieht und sie auf uns richtet. Im selben Moment wäre unsere Wut wie weggeblasen; was wir nun empfinden würden, wäre blanke Angst. Wenn sich dann aber nach einer Weile herausstellte, dass die Pistole nur ein Imitat ist, wäre die Wut sofort wieder da – bezöge sich dann aber nicht mehr auf das ursprüngliche Verhalten, sondern auf den miesen Bluff mit der Pistolenattrappe. |
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Allerdings wissen wir aus der modernen Emotionsforschung, dass Emotionen biochemische Zustandsveränderungen sind, die, wenn sie erst einmal ins Rollen gekommen sind, nicht mehr so ohne Weiteres gestoppt oder verändert werden können – außer, wie in unserem Beispiel, durch eine noch "fundamentalere" Emotion. (Angst ist für das Überleben wichtiger als alle anderen Emotionen, deshalb hat sie "eingebaute Vorfahrt" und kann Ärger und Wut "zur Seite schieben".) Das heißt: Wer sich erst einmal in einen Zorn hineinsteigert hat, vermag sich in der Akut-Situation kaum noch an den eigenen Haaren aus dem Sumpf zu ziehen; er kann nur der Biochemie genügend Zeit zum Abklingen geben, sprich, warten, bis seine Wut verraucht ist. Bis es soweit ist, sollte er tunlichst vermeiden, das Gespräch fortzuführen, um nicht das Risiko einer Eskalation einzugehen. In solchen Fällen zählt es daher zu den "beziehungsrettenden Sofortmaßnahmen", die Kommunikation zu unterbrechen oder zu vertagen. Das heißt, in solchen Fällen sollte man sich tatsächlich an das alte Hausrezept halten, erst einmal eine Nacht darüber zu schlafen oder zumindest eine Beruhigungspause zu machen. |
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Weniger be- und verurteilen, besser verstehen |
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Der eigentliche Ansatzpunkt zum Aufbau einer konstruktiven Streitkultur liegt nicht in der Gesprächsführung in der Konfliktsituation, sondern in der inneren Haltung, die sie trägt. Denn die Bewertungen, welche unsere Emotionen auslösen, entstehen nicht erst in der aktuellen Kommunikationssituation: Sie setzen auf unserem gesamten Wertesystem und unserem Welt- und Menschenbild auf. Mit anderen Worten, wir fangen nicht erst in der akuten Situation von Null an damit an zu überlegen, ob wir das Verhalten eines Gesprächspartners annehmbar oder inakzeptabel, nachvollziehbar oder empörend finden, vielmehr kommen wir in das Gespräch bereits mit festen Erwartungen, wie sich Menschen im Umgang mit uns zu verhalten haben: Wir haben eine klare Vorstellung davon, was im gegenseitigen Umgang angemessen ist und was nicht. Desgleichen bringen wir Erklärungsmuster dafür mit, warum sich andere Menschen uns gegenüber so verhalten, wie sie sich verhalten, und was sie damit bezwecken. |
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Diese mitgebrachten Erwartungen und Wahrnehmungs- und Erklärungsmuster sind der Grund, weshalb unser Bewertungsprozess so schnell abläuft, dass wir ihn kaum bemerken. Deshalb glauben die meisten Menschen, ihre Emotionen seien "ganz spontan" entstanden, ohne irgendwelche Denkprozesse. Da wir bereits klare Erwartungen mitbringen, müssen wir in der aktuellen Situation tatsächlich keine langwierigen Erwägungen anstellen, ob das Verhalten unserer Gesprächspartner in Ordnung ist, sondern wir müssen nur überprüfen, ob es sich im Rahmen unserer Erwartungen bewegt – und das geht in Sekundenbruchteilen. |
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Falls es im Rahmen unserer Erwartungen liegt – was der Normalfall ist –, gehen wir davon aus, dass der andere an einem guten Gesprächsverlauf ebenso interessiert ist wie wir; einen weitergehenden Klärungsbedarf haben wir in diesem Fall nicht. Falls es hingegen nicht unseren Vorstellungen entspricht, greifen wir ebenfalls auf Erklärungs- und Antwortmuster zurück, die wir uns für solche Fälle zurechtgelegt haben. Zum Beispiel "wissen" dann sofort, dass der andere eigennützig, unehrlich, "politisch" oder sonstwie verwerflich handelt. Dieses "Erklären" geht auf diese Weise sehr schnell ins Be- und Verurteilen über, und mit diesen negativen Bewertungen mobilisieren wir zeitgleich die Emotion "Zorn / Wut", die uns dafür mobilisiert, mit Schärfe gegen den Auslöser unseres Ärgers vorzugehen. |
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Für das Entwickeln eines konstruktiven Konfliktverhaltens sowie einer positiven Streitkultur ist unverzichtbar, zu lernen, weniger schnell ärgerlich, wütend oder zornig zu werden. Das geht aber nur, wenn wir dazu übergehen, das Verhalten unserer Mitmenschen anders – und vor allem: weniger be- und verurteilend – zu betrachten. Denn wenn wir erst einmal begonnen haben, zu verurteilen, lässt sich das Aufkommen von Ärger und Wut nicht mehr verhindern: Dann schnurrt das Programm ab. Notwendige Vorbedingung für das Entwickeln einer konstruktiven Streitkultur ist daher, die eigenen Erwartungen, Bewertungen und Erklärungsmuster weiterzuentwickeln, insbesondere was das Verhalten anderer Menschen bei Meinungsverschiedenheiten und Konflikten betrifft. Es ist notwendig, sich klarzumachen: Nicht jeder, der einen Sachverhalt anders sieht als ich, ist mit Blindheit geschlagen. Auch wenn ich momentan nicht dazu in der Lage (und vielleicht auch nicht gewillt) bin, meine eigene Sichtweise in Zweifel zu ziehen, geschweige denn, sie zu ändern, könnte es sein, dass die andere Person Aspekte sieht, die mir entgangen sind. Und theoretisch, selbst wenn ich das im Augenblick für völlig ausgeschlossen halte, könnte es sogar sein, dass sie Recht hat. |
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Wer nur zwei Arten von Meinungen kennt, nämlich seine und falsche, sollte daher besser seine Finger von dem Thema Streitkultur lassen. Wer als Vorgesetzter hartnäckigen Widerspruch in seinem tiefsten Inneren als Ausdruck von Dummheit und/oder Insubordination empfindet, wird dabei an sich selbst scheitern. Auch wer Widerspruch zwar vom Grundsatz her begrüßt, aber nur dann, wenn er gut begründet und zielführend ist, stellt seinen Mitmenschen eine Aufgabe, an der sie nur scheitern können, und verhindert so todsicher das Entstehen einer Streitkultur. Denn im Zweifelsfall ist er ja selbst der Richter darüber, welcher Widerspruch "gut begründet" und "zielführend" war; damit weist er seinen Mitmenschen die Rolle zu, zu erraten, welchen Widerspruch er wohl als begründet und zielführend ansehen wird – und ihren Widerspruch auf diese Fälle zu beschränken. Das aber ist den meisten Menschen nicht nur zu anstrengend, sondern auch "zu blöd", weil unwürdig. Daher entsteht in solchen Fällen allenfalls die Imitation einer Streitkultur, in der der meisten lieber den Mund halten, weil ihnen das Spiel zu unberechenbar ist, und allenfalls ein paar karriereeifrige Nachwuchskräfte versuchen, sich bei ihrem Chef mit "intelligentem", sprich erwünschtem Widerspruch anzubiedern. |
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Ziel ist ein "herrschaftsfreier Diskurs" |
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Voraussetzung für das Entstehen einer konstruktiven Streitkultur ist, dass zumindest bis zu dem Zeitpunkt, bis zu dem eine Entscheidung getroffen wurde, jede Meinung, jede Sichtweise und auch jeder Widerspruch zulässig und erwünscht – also nicht nur geduldet – ist. Ähnlich wie bei einem wissenschaftlichen Diskurs muss sich im Laufe der inhaltlichen Diskussion herausstellen, wie haltbar die jeweilige Sichtweise ist und ob sie hilft, in der Sache weiterzukommen. Bei dieser Diskussion zählen nicht Schulterklappen und Dienstjahre, sondern allein Fakten und Argumente: Das Ideal ist hier, was der Philosoph Jürgen Habermas als einen "herrschaftsfreien Diskurs" bezeichnet hat: Eine Sachdiskussion, in der es für die Würdigung eines Arguments völlig unerheblich ist, ob es vom obersten Chef oder vom jüngsten Lehrling, von der führenden Expertin oder von einem blutigen Laien eingebracht wurde. |
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Und noch mehr als das: Da die oberen Hierarchieebenen in der Regel mehr Erfahrung, Selbstsicherheit und Eloquenz mitbringen, fällt ihnen die Aufgabe zu, die übrigen Beteiligten zu ermutigen, sich aktiv in die Diskussion einzuschalten und dabei auch Sichtweisen zu riskieren, die von denen der Mehrheit und auch von denen ihrer Vorgesetzten abweichen. Das heißt, sie sollten nicht nur zuhören, sondern aktiv dabei helfen, die Sichtweise anderer Teilnehmer herauszuarbeiten und unterstützende Fakten und Argumente zu benennen. Dies zu tun, ist keineswegs Ausdruck besonderen Großmuts oder einer besonders "sozialen" Haltung, es ist "nur" ein aktiver Beitrag zum gemeinsamen Erkenntnisfortschritt – und zugleich zum Aufbau der Streitkultur. Denn nur wenn alle Argumente und Sichtweisen mit der nötigen Klarheit beschrieben sind, fließen sie angemessen in die Entscheidungsfindung ein, und nur dann kann am Ende eine optimale Entscheidung getroffen werden. |
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Hohe Anforderungen stellt eine konstruktive Streitkultur vor allem an die Hierarchiehöheren. Sie können die Entwicklung einer Streitkultur zwar nicht alleine herbeiführen, sie können sie aber mühelos alleine verhindern – und zwar ganz einfach dadurch, dass sie sich "so verhalten wie immer". Vielen Vorgesetzten ist schlicht nicht bewusst, welche Durchschlagskraft ihre ebenso spontanen wie bestimmten Stellungnahmen für viele Mitarbeiter einfach aufgrund des Zusammentreffens von (persönlichkeitsbedingter) Dominanz und (hierarchiebedingter) Über- bzw. Unterordnung besitzen. Ein schroffer Widerspruch, die unter Kollegen gleicher Hierarchieebene vielleicht als "etwas absolut" oder "etwas ruppig" empfunden, aber ansonsten unbeeindruckt aufgenommen und mit ähnlicher Bestimmtheit beantwortet würde, bringt, wenn er von einem Vorgesetzten kommt, viele Mitarbeiter zum Schweigen. Spätestens beim dritten Mal, wenn sie sich eine solche "Abfuhr" eingefangen haben, kommen sie zu dem Schluss, dass abweichende Meinungen nicht erwünscht sind, und ziehen daraus die Konsequenz, ihre wahre Meinung künftig nur noch in Abwesenheit des Chefs zu äußern. |
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Dieser "kombinierte Hierarchie- und Dominanz-Effekt" gilt keineswegs nur für Vorstände und Geschäftsführer, sondern auch schon für mittlere und untere Führungsebenen, nicht zuletzt auch der Meisterebene. Entscheidend ist nicht die absolute hierarchische Position, sondern die relative, also eine vorhandene Über- oder Unterordnung. Eine Rolle spielt auch die Unternehmenskultur: Der Effekt ist in hierarchischen Kulturen (wie zum Beispiel Banken und Versicherungen) deutlich stärker ausgeprägt als in eher egalitären (wie zum Beispiel vielen naturwissenschaftlich-technisch geprägten Firmen). |
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Eine konstruktive Streitkultur hat ihren Preis |
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Vorgesetzte reagieren auf diese Gedanken oft mit Bestürzung und Abwehr: "Das würde ja heißen, dass ich mich überhaupt nicht mehr natürlich und spontan äußern darf!!" Die Antwort kann nur lauten: Falls es so sein sollte, dass Ihre spontanen Reaktionen manche Mitarbeiter entmutigen, offen Meinungen zu äußern, die von der Ihren abweichen, müssen Sie sich in der Tat entscheiden, welches Problem Ihnen lieber ist: Eine Mäßigung Ihrer spontanen Dominanz oder ein weitgehender Verzicht auf eine Streitkultur. |
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Natürlich können Sie nun sagen: "Meine Mitarbeiter kennen mich ja; sie wissen, dass ich spontan zuweilen etwas schroff reagiere, sie wissen aber auch, dass es nicht so gemeint ist!" Wenn das so ist, dann ist es ja in Ordnung: Wo kein Problem besteht, bedarf es auch keiner Lösung. In diesem Fall sollte die Streitkultur in Ihrem Hause allerdings bereits existieren, sodass es keinen Bedarf mehr für deren Einführung gibt. Die Frage ist nur, ob es wirklich stimmt oder ob Sie sich etwas vormachen und die entmutigende Wirkung Ihrer schroffen Reaktionen bloß nicht wahrhaben wollen. Möglicherweise lügen Sie sich hier ein bisschen in die Tasche, um Ihre lieb gewordenen Gewohnheiten nicht in Frage stellen zu müssen. Aber es hilft nicht, das Problem für ungültig zu erklären, weil einem die Lösung nicht schmeckt. Falls Sie daher der Meinung sind, dass die Streitkultur in Ihrem Unternehmen besser werden muss, dann wäre es nützlich, die Frage zuzulassen und ernsthaft zu prüfen, ob und in welchem Ausmaß Sie durch ihr eigenes Spontanverhalten ungewollt die Entwicklung behindern, die sie eigentlich herbeiführen wollen. |
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Falls sich dabei herausstellen sollte, dass Sie manchen Mitarbeitern durch Ihr Auftreten doch mehr Druck machen als Ihnen das bewusst ist, wäre das nicht unbedingt eine schlechte Nachricht. Zwar müssten Sie sich dann entscheiden, ob Ihnen unter dem Strich die Streitkultur wichtiger ist oder Ihr Grundrecht auf spontane Ruppigkeit. Andererseits würde es auch heißen, dass Sie einen erheblichen direkten Einfluss auf das Entstehen einer Streitkultur haben, und zwar alleine durch eine Änderung Ihres eigenen Verhaltens. Das mag anstrengend sein und Ihnen ein Stück gegen den Strich gehen, aber Sie wären dann nicht allein auf die Mitwirkung anderer angewiesen, sondern könnten selbst einen entscheidenden Beitrag zur Förderung Ihrer Streitkultur leisten. Sofern Sie wollen: Die Abwägung, was Ihnen am Ende wichtiger ist, bleibt Ihnen nicht erspart. Und sie kommt nicht in Ihren bekundeten Absichten zum Ausdruck, sondern allein in Ihrem tatsächlichen Verhalten. |
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So unangenehm es sein mag: Je hierarchischer eine Unternehmenskultur ist, desto weniger lässt sich das lustvolle Ausleben von Dominanz mit einer konstruktiven Streitkultur unter einen Hut bringen. Auch wenn die Mitarbeiter es sich meist nicht anmerken lassen und viele Vorgesetzte es nicht erkennen (wollen): An den wenigsten Menschen gehen schroff ablehnende oder abwertende Äußerungen ihrer Chefs spurlos vorbei. Sie reagieren darauf nicht nur mit Frustration und unterdrückter Wut, sondern, was noch gravierender ist, mit Entmutigung und möglicherweise Resignation. Was unter Kollegen als Grobheit durchgeht und entsprechend beantwortet wird, bekommt aus dem Mund eines Vorgesetzten den Charakter einer Sanktion – vor allem wenn derselbe Mitarbeiter ähnliche Reaktionen des Vorgesetzten mehrfach erleben muss. Denn dem Chef kann er seine Ruppigkeit ja nicht in gleicher Münze zurückzahlen, weil die Situation tatsächlich asymmetrisch ist: Auch wenn Mitarbeiter keine schutz- und wehrlosen Wesen sind, hat der Vorgesetzte in aller Regel mehr Macht über den Mitarbeiter als der einzelne Mitarbeiter über den Vorgesetzten. Die meisten Mitarbeiter verzichten daher im Zweifelsfall darauf, sich mit ihren Vorgesetzten anzulegen – auch wenn die Vorgesetzten mit Worten betonen, dass sie diesen Streit eigentlich wollen. |
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Breites Bewusstsein für den Handlungsbedarf schaffen |
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Das heißt in der Konsequenz: Unabdingbare Voraussetzung für das Entstehen einer konstruktiven Streitkultur sind gegenseitige Wertschätzung und spürbarer Respekt – und zwar ein Respekt, der nicht an die Bedingung gekoppelt ist, dass der Mitarbeiter oder Kollege (aus der eigenen subjektiven Sicht) "intelligente" oder "hilfreiche" Dinge sagt. Das ist schon schwierig genug zu umzusetzen – und vor allem durchzuhalten –, wenn es nur um das eigene Verhalten geht, doch es wird noch erheblich schwieriger, wenn es als Fundament der Entwicklung einer Streitkultur von der gesamten Führungsmannschaft eines Unternehmens übernommen werden soll. Denn das verlangt den allermeisten Managern eine Änderung ihrer Einstellung und ihres Verhaltens ab, die je nach Persönlichkeit, Dominanz und Impulsivität im Einzelfall ganz erheblich sein kann. |
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Eine solche Verhaltensänderung lässt sich nicht per Dekret aus dem Top-Management anordnen. Ganz abgesehen davon, dass eine Top-down-Durchsetzung dem Geist einer konstruktiven Streitkultur zuwider liefe, wäre es auch praktisch kaum realisierbar, sie gegen den Willen und passiven Widerstand der Führungsmannschaft durchzusetzen: Man kann ja schlecht hinter jeden einzelnen Manager einen Sheriff stellen, der die Beachtung von Respekt und Gleichwertigkeit überwacht. Die Umstellung des Führungsverhaltens setzt eine persönliche Entscheidung jedes einzelnen Managers voraus, und die wiederum wird er mit dauerhafter Selbstbindung in der Regel nur dann treffen, wenn er versteht, weshalb seine eigene Haltungsänderung unerlässlich für das Entstehen der Streitkultur ist. Und selbst dann wird es schwierig genug, weil vermutlich nicht alle Führungskräfte dauerhaft die Disziplin aufbringen werden, dem Respekt in ihrem praktischen Handeln Vorrang vor ihren Tendenzen zu cholerischer Selbstverwirklichung zu geben. |
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Andererseits kann man es nicht von der persönlichen Umstellungsbereitschaft und Disziplin einzelner Führungskräfte abhängig machen, ob eine Streitkultur entwickelt wird; anderenfalls würde man das Ziel faktisch aufgeben. Es ist nicht erforderlich, dass auch der Letzte begeistert und konsequent mitzieht; notwendig ist aber ein ausreichend breiter und belastbarer Zielkonsens, und der muss als Voraussetzung der Kulturveränderung als erstes erreicht werden. |
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Dabei ist wichtig, die Konsensbildung nicht übers Knie zu brechen: Es ist zwar ohne Weiteres möglich, durch eine geschickte Dramaturgie über gruppendynamische Effekte einen schnellen emotionalen Konsens zu erzielen; dazu braucht man im Grunde nur einen guten Vortrag durch einen externen "Guru", ein eindringliches Bekenntnis des Top-Managements und ein paar Workshops im Rahmen einer Führungstagung, dann schwören sich die Leute in die Hände, dass sie alles tun werden, um eine konstruktive Streitkultur im Unternehmen zu verankern. Doch ist fraglich, wie lange diese anfängliche Begeisterung vorhält und vor allem, ob sie auch trägt, um die Kulturveränderung über Durststrecken und Konflikte hinweg dauerhaft in den gemeinsamen Gewohnheiten zu verankern. |
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Der Aufbau einer konstruktiven Streitkultur zählt zu den schwierigsten Kulturveränderungen überhaupt, und zwar genau deshalb, weil er eine deutliche Änderung des Führungsverhaltens erfordert. Daher ist es ratsam, ganz am Anfang genügend Zeit und Energie in die Konsensbildung zu stecken, damit nicht nur eine kurzlebige Aufbruchsstimmung entsteht, sondern auch ein rationaler Konsens, der erfahrungsgemäß eine deutlich längere Halbwertszeit hat. Dafür aber braucht man nicht nur Stimmungen, sondern Fakten und Gründe. Eine gute Möglichkeit, hier eine Datenbasis zu schaffen, ist, ein Projektteam mit einer Bestandsaufnahme zu beauftragen, wie es derzeit um die Streitkultur im Unternehmen bestellt ist und welche klimatischen und ökonomischen Konfliktkosten der Status Quo hat. Dies zwingt zugleich dazu, den recht abstrakten Begriff der Streitkultur zu konkretisieren und in eine Diskussion einzutreten, was er für das eigene Unternehmen bedeuten soll und an welchen beobachtbaren Indikatoren man erkennen würde, ob und in welchem Umfang eine solche Streitkultur realisiert ist. Wenn das geklärt ist, kann der nächste Schritt eine Kulturanalyse sein, mit der ermittelt wird, was die Mitarbeiter und Führungskräfte daran hindert, sich heute schon im Sinne dieser Streitkultur zu verhalten. |
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Die Dramaturgie des Vorgehens sollte darauf zielen, darüber einen Diskussionsprozess zu organisieren, der eine breiten Auseinandersetzung der Führungsmannschaft und weiter Teile der Belegschaft mit der Thematik auslöst. Dazu sollten die Befunde des Projekts zunächst im Top-Management diskutiert werden, danach mit der Führungsmannschaft und der Belegschaft, um das Bewusstsein dafür schärfen, wo die kritischen Punkte in der heutigen Situation liegen und was getan werden könnte oder müsste, um sie zu verändern. Es ist kein Schaden, wenn dieser Diskussionsprozess einige Wochen dauert – im Gegenteil: Nur wenn sich die Führungskräfte und Mitarbeiter mehrfach mit der Materie beschäftigen, besteht überhaupt die Chance, dass sich das Thema in den Köpfen verankert. Denn im Unternehmensalltag rauschen so viele Einzelthemen an den Führungskräften und Mitarbeitern vorbei, dass ein einzelnes Thema, selbst wenn es zunächst als überaus wichtig verkauft wird, rasch durch neue Themen verdrängt wird und alsbald in Vergessenheit gerät. Es wäre also grundverkehrt, schnell ein paar Leitsätze für Führung und Zusammenarbeit zu verabschieden, zu drucken und zu verteilen: Die Druckmaschine ist der Tod der Kulturveränderung; dann ist der Prozess abgehakt, noch ehe er richtig begonnen hat. |
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Aufbruch zu einer konstruktiven Streitkultur |
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Die Diskussion sollte sich nicht nur mit Defiziten beschäftigen, sondern auch herausarbeiten, was an der heutigen Konfliktbewältigung im Unternehmen wertvoll und erhaltenswert ist. Aus der Bestimmung von Veränderungs- und Bewahrungszielen kann dann ein Zielbild für die angestrebte Streitkultur formuliert werden. Das kann zum Beispiel so organisiert werden, dass zunächst die Mitarbeiter und Führungskräfte in Workshops Vorschläge und Empfehlungen entwickeln, die dann unter Vorarbeit des Projektteams vom Top-Management zu den endgültigen Veränderungszielen verdichtet werden. An ihnen orientiert sich dann das weitere Vorgehen. Die breite Einbeziehung der Führungskräfte und Mitarbeiter in Bestandsaufnahme und Zielklärung stellt sicher, dass die Bedeutung des Themas erkannt und die festgelegten Ziele allgemein akzeptiert werden. |
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Wenn die Ziele definiert sind, wäre in jedem anderen Projekt die naheliegendste Frage die nach dem Maßnahmenplan zur Erreichung der Ziele sowie nach einem Controlling – und es gibt keinen vernünftigen Grund, beim Thema Streitkultur anders zu verfahren. Wie die Maßnahmen und das Controlling aussehen sollten, hängt natürlich von der Art der festgelegten Veränderungsziele ab – und vor allem davon, was deren Realisierung heute im Weg steht. Doch sicher ist, dass Maßnahmen und Ziele definitiv erforderlich sind, um der angestrebten Streitkultur näher zu kommen. Was garanteirt nichts bringt, ist, die angestrebte Streikultur etwa in Form eines Leitbilds zu beschreiben und dann zu hoffen, die gewünschte Streitkultur werde sich dann von selbst einstellen. Da ist es aussichtsreicher, gleich einen Geisterbeschwörer zu beauftragen. Von nichts kommt nun einmal nichts – das gilt auch für Kulturveränderungen. |
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Mögliche Maßnahmen sind zum Beispiel Schulungen, in denen die Manager lernen, wie sie respektvoll mit Meinungen umgehen können, die ihnen auf den ersten Blick völlig abwegig erscheinen – und wie sie mit Personen umgehen können, von deren Meinung sie generell nicht viel halten. Sinnvoll kann auch sein, die Umsteuerung im Führungsalltag mit einem Einzel- oder noch besser einem Team-Coaching zu begleiten. So etwas ist kein Ausdruck von Misstrauen gegenüber den Führungskräften, sondern Ausfluss der Erfahrung, dass es uns Menschen generell schwer fällt, unsere Gewohnheiten zu verändern, ganz besonders schwer aber dann, wenn wir uns in einer vertrauten Umgebung bewegen und den "Rückstellkräften des sozialen Systems" unterliegen. Die Anwesenheit eines Externen kann da eine große Hilfe sein, die vertraute Teamsituation so zu "verfremden", dass die Chance besteht, ein paar Dinge anders zu machen als in der Vergangenheit, und diese neuen Gewohnheiten auch soweit einzuüben, dass sie sich stabilisieren und in das normale Tagesgeschäft übernommen werden. Der Coach kann auch dabei helfen, das Verhalten der Führungskraft und die Erfahrungen der Geführten zu reflektieren, und damit den Umgewöhnungsprozess unterstützen. |
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Die Kulturveränderung konsequent nachhalten |
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Extrem wichtig ist, dass die Veränderungen auch nachgehalten werden. Das kann zunächst informell erfolgen, etwa durch eine Abfrage bei den Coaches (die dabei natürlich keine Informationen über einzelne Personen geben, sondern nur über ihr Gesamtbild der Entwicklung). Nach einigen Monaten sollte jedoch auch eine "offizielle" Befragung der Mitarbeiter und Führungskräfte erfolgen, entweder in schriftlicher oder in mündlicher Form oder in einer Kombination von beidem. (Die Schriftform hat den Vorteil, dass man quantifizierende Daten besser vergleichen kann; eine mündliche Befragung erreicht, dass man besser versteht, wie die Beteiligten die Situation und den erreichten Stand der Dinge erleben und bewerten.) |
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Da es hier in erster Linie um das Führungsverhalten geht, kann das zum Beispiel eine Vorgesetztenbeurteilung oder ein 360-Grad-Feedback sein; allerdings muss das Instrument speziell (und ausschließlich) auf diesen Zweck zugeschnitten sein. Die Ergebnisse sollten dazu genutzt werden, den aktuellen Stand mit den Teams zu diskutieren und daraus weitere Schritte abzuleiten. Sie dienen aber auch dazu, herauszufinden, wo der Aufbau einer Streitkultur nicht vorankommt, um dort gezielt intervenieren zu können. Dazu kann im äußersten Fall auch zählen, personelle Konsequenzen zu ziehen und sich von Führungskräften zu trennen, die das Entstehen einer Streitkultur durch ihr Verhalten beharrlich blockieren. Solche Befragungen sollten wenigstens so lange in regelmäßigen Abständen wiederholt werden, bis die neue Streitkultur fest verankert ist. |
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Diese letzte Konsequenz, also die Trennung von Führungskräften, steht keineswegs im Widerspruch zum Aufbau einer konstruktiven Streitkultur – im Gegenteil: Wenn Manager Schwierigkeiten haben, ihren Führungsstil in Richtung Respekt und Gleichwertigkeit zu verändern, ist in einer konstruktiven Streitkultur der zwingende erste Schritt, sich offen mit ihnen auseinanderzusetzen, und zwar auf respektvolle und gleichwertige Weise, aber auch mit Deutlichkeit und Festigkeit. Ihre Vorgesetzten und Kollegen haben die Aufgabe, ihnen deutlich zu machen, dass eine Änderung ihres Führungsstils im Interesse des Unternehmens erforderlich und nicht "verhandelbar" ist. Und sie sollten ihnen die nötige Unterstützung zu Verfügung stellen. |
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Falls aber ein Manager durch sein Verhalten beweist, dass er dauerhaft entweder nicht bereit oder nicht in der Lage ist, seinen Führungsstil zu ändern, steht das Top-Management vor der Entscheidung, ob ihm die Streitkultur wichtiger ist oder die weitere Mitarbeit dieser Person. Das ist vor allem dann keine leichte Entscheidung, wenn der betreffende Manager einer der Leistungsträger des Unternehmens ist. Doch gerade dieser Fall ist die Nagelprobe für die Entschlossenheit des Top-Managements: An den "erfolgreichen Regelignoranten" wird transparent, wie ernst es ihm mit der Kulturveränderung wirklich ist. |
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